Sncf Pouvoir De Negociation Clients

valeur et quels objectifs stratégiques elle poursuit. 5) Analysez l’évolution de la chaîne de valeur de la SNCF en vous basant sur le modèle de l’annexe 11. Vous comparerez la chaîne de valeur de la SNCF en 1997, date de création de RFF, alors que le TGV a été lancé depuis 6 ans et la chaîne de valeur d’iDTGV en 2004. Diagnostic Corporate 6) Procédez au diagnostic corporate de la SNCF. Mentionnez, pour ce faire, à quel modèle d’analyse peut-on faire référence. C - DIAGNOSTIC EXTERNE Diagnostic

Mise en contexte : Présentation du groupe Historique Missions de la SNCF Valeurs de la SNCF Buisness model de la SNCF  Segmentation stratégique Présentation des DAS de la SNCF Diagnostic externe de l’IDTGV figurant dans le DAS voyage : Présentation de l’IDTGV  Analyse Pestel Analyse Porter La Chaine de valeur Les facteurs clés de succès de l’IDTGV Présentation du groupe : La SNCF (Société Nationale des Chemins de fer Français) a été créée en 1937 par la fusion

municipales, entreprises privées et publiques… Variété dans le public concerné. Services étendus au territoire national : TV public, défense nationale, services collectifs (ramassage poubelles…). La définition des services publics est du ressors du pouvoir législatif, du juge administratif et du gouvernement. CARACTERISTIQUES ECONOMIQUES DES SERVICES PUBLICS EN FRANCE EN CLASSANT DIFFERENTS TYPES D’ACTIVITES. On peut les classer,

responsabilité commerciale, mauvais accès aux facilités essentielles et mauvaise qualité des sillons. La gouvernance du système ferroviaire français s’est complexifiée, avec la création de l’EPSF et de l’ARAF aux côtés des établissements publics d’État que sont SNCF et RFF, des AOT et des nouveaux entrants, formant un ensemble confus, aux responsabilités diluées, et à la coordination opérationnelle insatisfaisante. Néanmoins, on observe une évolution très positive du trafic passagers, due notamment au dynamisme

Dossier PDUC BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES [pic] Face à l’arrivée de la concurrence comment pouvons-nous améliorer notre offre de services destinées aux clients ? Session 2010 [pic] Sommaire « Face à l’arrivée de la concurrence comment pouvons-nous améliorer notre offre de services destinées aux clients ? » Pages I : Analyse commerciale

5 C) Les forces de Porter 7 D/ Les facteurs clés de succès de l’entreprise 9 E) La segmentation stratégique 9 F) Les matrices de portefeuille 9 III/ Les scénarii de développement 10 A/ La veille stratégique 11 B/ La gestion de la relation client 11 C/ La stratégie emailing 12 D/ Développer les agences physiques 12 E/ Communication Off-Line: 13 F/ La vente de billets de trains 13 G/ Promotion de la sécurité 13 Sources 14 Introduction La création de Lastminute.com, pionnier du

la réalisation du diagnostic externe, on peut diviser l’environnement de l’organisation en deux sous-environnements : - le microenvironnement concernera les relations de l’organisation avec ses partenaires, et tout particulièrement avec ses clients, ses fournisseurs et ses concurrents. - le macroenvironnement concernera les domaines économique, social, démographique, juridique et technologique. C’est le PESTEL. B – TRANSFORMER LES MENACES EN OPPORTUNITES. À travers le diagnostic stratégique

Norbert Dentressangle, leader sur le marché du transport routier de marchandises ; il propose les mêmes services que Transalliance. - les concurrents indirects de Transalliance sont des entreprises de transport aérien (Air France), ferroviaire (SNCF), maritime (CMA CGM) et fluvial (CLT). - les concurrents potentiels de Transalliance sont ceux qui seraient en capacité d’entrer sur le marché du transport ; ce point sera traité dans « l’influence des nouveaux entrants potentiels ». Face à ces

faciliter la réalisation du diagnostic externe, on peut diviser l’environnement de l’organisation en deux sous-environnements : le microenvironnement concernera les relations de l’organisation avec ses partenaires, et tout particulièrement avec ses clients, ses fournisseurs et ses concurrents. le macroenvironnement concernera les domaines économique, social, démographique, juridique et technologique. C’est le PESTEL. B – TRANSFORMER LES MENACES EN OPPORTUNITES. À travers le diagnostic stratégique

| |Ensemble des partenaires directs de l’entreprise : | | |essentiellement les fournisseurs, les clients et les concurrents.| | | |