Segmentation Stratégique Lvmh

étrange ! on rentre un peu ds la manipulation. Ces fonctions = peut être qu’il y a certains excès : parfois inflation éditoriale, la profession en est consciente !!! Fonction désormais bien implantée ils font partie du comite exécutif=importance stratégique. Pbtikes actuelles : -Répondre aux attentes des consommacteurs -Sur l’aspect plus interne, motiver des salariés qui sont mieux formés=le niveau général augmente et donc salaries plus exigeants et ils hésitent pas à changer d’entreprise. Aujourd’hui

LA STRUCTURE DU MARCHE DE LA LUNETTERIE 55 SECTION 2 : ANALYSE DE LA DEMANDE EN OPTIQUE DE PRESCRIPTION ET EN OPTIQUE SOLAIRE 58 2.1. L’optique de prescription 59 2.1.1. La segmentation du marché des lunettes de vue 60 2.1.2. Les besoins et attentes des consommateurs 60 2.2. L’optique solaire 62 2.2.1. La segmentation du marché des lunettes solaires 63 2.2.2. Les besoins et attentes des consommateurs 64 SECTION 3 : ANALYSE DE L’OFFRE EN OPTIQUE DE CORRECTION ET EN OPTIQUE SOLAIRE 64 3.1.

Sommaire INTRODUCTION Les agences médias, le marché, l’environnement 2 Le marché publicitaire 2 Présentation du marché et chiffres clefs 3 La segmentation du marché publicitaire 4 Évolution du marché publicitaire 4 Les acteurs du marché 2 Les annonceurs 3 Les centrales d’achat ou agences médias 4 Les médias 5 Les agences de publicité

marquants..........................................................................................6-7 B) Activités du groupe............................................................................................8-18 1) Les domaines d’activités stratégiques...........................................................8-16 a) Division Produits Professionnels................................................ ...........8-10 b) Division Produits Grands Publics.............................................

masculins/féminins. II.2 Le luxe, une consommation ostentatoire II.2,1 Le luxe comme marque d'identité « Pour maintenir une image élitiste tout en vendant au plus grand nombre, le luxe doit éviter la banalisation et définir des segmentations gagnantes. Faire vivre des marques anciennes et modernes » L'homme a aussi comme forme caractéristique de vouloir se différencier de son voisin, dès l'apparition des couches sociales. Or, le luxe est la marque du pouvoir ou du moins de la

CLECH MME 4 21/02/12 SOMMAIRE 1. Introduction 2. Une marque en générale 2.1. Les différents types 2.2. Le rôle et fonctions 2.3. Les emblèmes 3. La gestion des marques 3.1. L’image 3.2. Le capital 4. Les différentes orientations stratégiques de la constitution d’un portefeuille de marque 4.1. La politique multimarque 4.2 La politique monomarque 4.3 Le co-branding 5. Les stratégies de marques 5.1 Extension de gamme 5.2 Extension de marque 5.3 Marques multiples 5.4 L’internationalisation

française ? - Quels sont les problèmes de management survenant lors de la mise en place de la stratégie de développement au Japon ? - Comment pallier aux problèmes de management impliquant des aspects socioculturels, géopolitiques, démographiques et stratégiques ? Nous nous intéresserons plus particulièrement à l’aspect pratique de la démarche d’implantation au Japon, c’est à dire ce que doivent entreprendre les managers pour réaliser une bonne et durable implantation. Notre démarche se situe à la fois

of the raw material. Market foreclosure and concentration both upwards (production cooperatives) and downwards (brands) will be the consequence a prohibited regulation of the market for grapes that will injure consumers welfare both on quality segmentation and product prices. Champagne, régulation du marché, relations verticales, différenciation des produits Champagne, market regulation, vertical relationships, product differentiation Abstract: Mots clés : Key Words : Classification JEL:

preuves sur les marchés de masse. Ceci est le résultat d’une accélération des mouvements de concentration par les fusions, acquisitions et cessions de marques sur un marché mondialisé. Voici quelques exemples de ces titans du luxe : - LVMH, premier groupe mondial du luxe, réalise en 2004 un chiffre d’affaires de 12.5 milliards d’euros en s’appuyant sur 51 marques présentes dans 65 pays. - Estée Lauder réalise un chiffre d’affaires qui s’élève à plus de 5 milliards de dollars.

large, et l’on remarquera au passage qu’elle n’accorde pas d’emblée un rôle spécifique à la dimension financière ou comptable. On trouve une autre conception étendue chez Bouquin (1998), qui reprend le triptyque cher à Anthony[4] : le contrôle stratégique, le contrôle de gestion, le contrôle opérationnel (ou d’exécution). Le contrôle interne serait la somme de ces trois segments, ce qui renvoie également à une conceptualisation hiérarchique et délégataire du système de contrôle. À l’instar d’Ouchi