Segmentation Strategique Essilor

. . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 4 : L’organisation de l’entreprise internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 5 : La démarche marketing global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 6 : Le marketing stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 7 : Le marketing opérationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 8 : L’adaptation du produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 4 : L’organisation de l’entreprise internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 5 : La démarche marketing global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 6 : Le marketing stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 7 : Le marketing opérationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 8 : L’adaptation du produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . 11 Fiche 4 : L’organisation de l’entreprise internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Fiche 5 : La démarche marketing global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Fiche 6 : Le marketing stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Fiche 7 : Le marketing opérationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Fiche 8 : L’adaptation du produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

croissance ou de crise, - élévation du niveau de qualification de la population active. La quantité de travail disponible dépend aussi de la durée moyenne du travail (liée à la législation du travail). On peut observer trois phénomènes : La segmentation du marché du travail (marché primaire : emplois stables et marché secondaire : emplois précaires). L’augmentation du nombre d'emplois à temps partiel (choisi par le salarié ou moyen de flexibilité pour l’entreprise) : - 16

bien-être, de bonheur, d’optimisme, d’engagement ou de performance du collaborateur ; enfin des outils sont le produit d’une analyse empirique de terrain et offrent des méthodes originales d’appréhension du bien-être au travail (via la confiance, la segmentation des leviers, etc.) L’enjeu du choix parmi ces outils est clé car la décision est tout sauf technique : elle illustre l’attrait (ou non) pour une mise en valeur ou distinction via un trophée par exemple. La décision cache aussi une certaine vision

Les décisions d’investissement Les décisions de financement Le paiement de dividendes b) Le garant de la mise en œuvre de la planification stratégique L’augmentation de la valeur d’une entreprise nécessite la définition, le choix et l’adoption par les dirigeants d’une stratégie parmi une large gamme de possibilités. Le management stratégique peut être défini comme une approche systématique de positionnement de l’activité par rapport à son environnement afin d’assurer son succès tout en lui

.................................................................... a) Croissance des coûts d’acquisition de la clientèle ............................................................... 91 93 93 94 95 96 –5– b) Quelle position stratégique rechercher dans le « réseau de valeur » ? ................................. 97 3. Des ressources problématiques ............................................................................................... 99 a) Les conditions parfois discriminatoires

6.10 Rémunérations et avantages versés aux dirigeants 6.11 Contrôle interne 187 187 187 198 Aperçu des activités, facteurs de risques 2.1 Historique 2.2 Présentation du Groupe 2.3 Description et stratégie des Pôles d’activité 2.4 Axes stratégiques de développement du Groupe 2.5 Autres éléments de l’activité et de l’organisation du Groupe 2.6 Organigramme simplifié 2.7 Facteurs de risques 9 10 11 12 14 16 23 23 7 Responsabilité sociale, sociétale et environnementale 7.1 Effectifs

très tentés par cette seconde voie. L‟UE n‟accordait pas à l‟époque une grande crédibilité au tel-00473181, version 1 - 14 Apr 2010 référentiel de l‟IASC, partiellement rejeté (cf supra). Or, comme le rappelle Colasse (2004, p 36), « la chance stratégique de l‟IASC-IASB fut le naufrage de l‟harmonisation comptable européenne au début des années 1990. Le processus européen avait donné des résultats appréciables mais la lourde machine juridique des directives n‟avait pas pu suivre les innovations