Roue De Deming Modèle Pdca

suffisent plus : il faut maintenant des compétences (vison dynamique), notion plus floue et plus contingente. 1. Mise en oeuvre de la GPEC : www.lesjeuneco.com 8 Les jeunes économistes La gestion prévisionnelle pourra, à l’instar de la roue de Deming : 1-prévoir les effectifs disponibles à l’horizon choisi et les besoins en postes nécessaires à la fabrication ou l’activité prévus ; 2-Faire les actes de gestion opérationnelle en vertu de ces prévisions ; 3- Vérifier les prévisions en fonction

et par effet « boomerang » sont obligées d’accélérer leurs propres évolutions. Les salariés prennent conscience de manière intuitive que l’entreprise est un système complexe. Ils recherchent des modèles de référence pour guider la maîtrise collective de leurs activités professionnelles. Ces modèles destinés à maîtriser collectivement la complexité s’appuient aujourd’hui sur les représentations systémiques des phénomènes. Le concept de « processus », qui est une des composantes de ces modes

Attention ! Une cartographie trop complexe dans laquelle on s’acharne à vouloir matérialiser les interfaces risque de provoquer incompréhension et rejet. Il n’existe ni liste, ni typologie type de processus (et encore moins de cartographie type), ni modèles adaptables à tous les organismes. Le choix des processus Chaque direction d’organisme se détermine à partir des options prises pour satisfaire les besoins des clients et de l’analyse de risques correspondante. Pour faciliter les choses il est utile

Attention ! Une cartographie trop complexe dans laquelle on s’acharne à vouloir matérialiser les interfaces risque de provoquer incompréhension et rejet. Il n’existe ni liste, ni typologie type de processus (et encore moins de cartographie type), ni modèles adaptables à tous les organismes. Le choix des processus Chaque direction d’organisme se détermine à partir des options prises pour satisfaire les besoins des clients et de l’analyse de risques correspondante. Pour faciliter les choses il est

. . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 6 • Les processus de gestion et les indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Le processus de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Le modèle du processus cyclique de gestion . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Le suivi et le contrôle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Le suivi de programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Le