Rayon Textile Grande Surface Carrefour

éd Liaisons, 1998. Cliquet, management stratégique des points de vente, Sirey, 1992. Colla E., « la grande distribution Européenne », édition Vuibert, 2001 DUCROCQ C. BRAUDEY N., « La Distribution », édition Vuibert, Paris, 1998, Filser M, les canaux de distribution, Vuibert, 1989, JALLAIS, ORSONI, FADY, le marketing dans le commerce de détail, Vuibert, 1994 Moati, P, « l’avenir de la grande distribution », Odile Jacob, 2001 Vigny, La distribution, Dalloz, 2000, Volle, études et recherches

2020, éd Liaisons, 1998. Cliquet, management stratégique des points de vente, Sirey, 1992. Colla E., « la grande distribution Européenne », édition Vuibert, 2001 DUCROCQ C. BRAUDEY N., « La Distribution », édition Vuibert, Paris, 1998, Filser M, les canaux de distribution, Vuibert, 1989, JALLAIS, ORSONI, FADY, le marketing dans le commerce de détail, Vuibert, 1994 Moati, P, « l’avenir de la grande distribution », Odile Jacob, 2001 Vigny, La distribution, Dalloz, 2000, Volle, études et recherches sur

000 chefs d’entreprise indépendants qui sont aux commandes de milliers de points de vente.( 4000 points de vente en Europe (hors alliances)) des chefs d’entreprise qui ont bâti leur succès sur trois principes : les prix bas, la proximité et des surfaces de vente à taille humaine. des indépendants pour qui l’esprit d’entreprendre et la solidarité sont des valeurs fondamentales. des enseignes présentes à l'international animées par 112 000 collaborateurs qui ont réalisé un chiffre d'affaires de

Lycée Louis Le Grand ! Paris « Les entreprises dans la mondialisation » 30 ans de présence de Carrefour au Brésil: le cas des filières qualité Groupe Carrefour 30 ans de présence de Carrefour au Brésil : le cas des filières qualité. 30 ans de présence de Carrefour au Brésil : le cas des filières qualité page 2 /2 Octobre 2003 30 ans de présence de Carrefour au Brésil : le cas des filières qualité. Sommaire Introduction : Le groupe Carrefour et la mondialisation

effet, grâce à leur business model très spécifique et bien rôdé, les écarts de prix avec les grandes marques mais aussi les marques de distributeurs sont considérables et déséquilibrent les perceptions de valeur patiemment construites jusqu’alors par les marques. Quelles stratégies mener face à cette distribution croissante qui ne vend pas de marques ? E n entrant cette année dans leur magasin Carrefour, les clients ont pu voir une mise en scène particulièrement parlante : trois chariots comportant

alimentaire et les magasins à dominante non alimentaire. Les magasins à dominante alimentaire A. L’hypermarché L’hypermarché se caractérise, selon l’IFSL (Institut Français du Libre Service), par un établissement de vente au détail d’une surface minimale de 2500 m² offrant principalement en libre-service, et à des prix très compétitifs, un assortiment en alimentation et en marchandises en général. Le paiement des achats est centralisé aux caisses de sortie (exception faite de certains produits

de détails alimentaire sous la direction de M. Sébastien Bachet. a) Ressources Humaines Le supermarché emploie 23 salariés pour la gestion du magasin, reparti en 4 secteurs : - Direction, - Equipe Espace Marché : 1 manager, 5 responsables de rayons, - Equipe PGC : 1 manager, 6 employés commerciaux, - Equipe Service Caisses : 1 manager, 2 arrières caisses, 6 hôtesses de caisses b) Chiffre clés : De Février 2011 à Février 2012, le magasin à réalisé un chiffre d’affaire de 6 907 025 €

d’activité : o  o  o  o  SARA LEE Corporation 15 Milliards de $ 180 000 personnes 120 Pays Alimentaire Textile Entretien ménager Hygiène corporelle. Présentation du groupe o  o  Gamme lancée en 1991 par KIWI France Gamme : o  o  o  o  o  Gel douche Bain moussant Déodorant spray Déodorant stick Crème lavante pour les mains lancée en 1995 o  o  Diffusion en GMS (Grande et Moyenne Surface) Créneau : Protéger et respecter la peau. Présentation du groupe Concept santé, protection de

(Uniqlo, Abercrombie & Fitch, etc.) ; face à l’érosion de leur part de marché, les GSA s’efforcent de regagner du terrain, notamment en réaménageant leurs rayons textile et en accordant plus de place à leurs marques propres (réorganisation chez Leclerc autour de sa MDD Tissaia, univers dédié à l’habillement dans les Carrefour Planet…) ; les grands magasins (Printemps, Galeries Lafayette…) se distinguent par leur dynamisme, grâce notamment à un sérieux effort de montée en gamme et à un repositionnement

en France p.5 2. L’entreprise Décathlon p. 12 3. Analyse stratégique de Décathlon p.18 PARTIE II : LA STRATEGIE D’UNIVERS 1. L’organisation p. 24 2. Les outils de gestion de l’Univers p. 34 PARTIE III : L’OPTIMISATION DE L’UNIVERS 1. Dynamiser les rayons p.42 2. Fidéliser les clients p.44 CONCLUSION INTRODUCTION Aujourd’hui, les français prennent davantage de temps pour leur santé, leur bien-être et leurs loisirs. En 2009, un français sur deux déclarait pratiquer une activité sportive, sachant