Questionnaire D Audit Environnement 14001

assurer les moyens de leur développement et de leur pérennité »1, selon Crucifix F. et Derni A., (1992), elles se doivent donc d’affronter avec succès les nombreux écueils qui jalonnent leur parcours en s’adaptant de manière permanente à un environnement particulièrement mouvant. A cet effet, la survie de l’entreprise, comme le souligne ces auteurs « est de la sorte, étroitement liée à son aptitude et, surtout, à sa vivacité à réagir judicieusement 1 Crucifix F. et Derni A., « Le redressement

D’UNE STRUCTURE DE CONSEIL Le cadre d’exercice de l’activité 1. Le conseil comme activité salariée 2. Le conseil comme activité individuelle autonome 3. La création d’une société Le choix de la stratégie 1. Ajuster la structure de conseil à son environnement 2. Utiliser ses atouts internes L’organisation du cabinet de conseil 1. Structure générale 2. Le cabinet de conseil : une adhocratie ? Le management des consultants 1. Des travailleurs « pas comme les autres » 2. Dans les grands cabinets : des

···························· p. 160 4.5 Présentation des résultats ······························································································ p. 164 -9- CHAPITRE 5 LES INTERACTIONS ENTRE L’ORGANISATION ET SON ENVIRONNEMENT : LES EFFETS DU MODÈLE PROPOSÉ SUR LA PERFORMANCE ENVIRONNEMENTALE ······································································ p. 167 5.1 Une politique environnementale intégrée : le management environnemental ···············

une hiérarchie croissante entre les pays de la Triade au Nord (Etats-Unis, Japon, Union européenne) et une plus grande hétérogénéité entre les pays du Sud: ensemble des pays du Tiers-Monde relégués à la périphérie. * Ces évolutions ont été rendues possibles par un environnement technique favorable : Une nouvelle révolution des transports caractérisée par la baisse des coûts, une révolution des communications, mais plus encore le renversement des protectionnismes et des barrières douanières par la déréglementation  financière

baptisée BeBetterandco. Nicolas BERLAND, professeur des Universités à l’université Paris-Dauphine, est responsable du CREFIGE (équipe de recherche en comptabilité-contrôle de Dauphine Recherche en Management – DRM) et du master CCA (Comptabilité-Contrôle-Audit). Son approche est résolument orientée vers l’articulation du contrôle de gestion aux processus stratégiques et aux processus de management de l’entreprise. Il assure depuis quinze ans des enseignements et des recherches sur ce thème, au plus proche

763 6.927 31.03.11 1.038.826 673.618 -363.505 -280.748 29.365 -95.942 -80.486 -3.679 32.045 -52.120 713.995 287.470 6.331 5 Rapport de Gestion 2012 Tableau des flux de trésorerie pour comparaison avec les autres acteurs du secteur (non audité et ne faisant pas partie des comptes consolidés) En milliers d’euros Résultat net consolidé +/- Quote-part du résultat des entreprises associées +/- Amortissements des logiciels de jeux +/- Autres Amortissements +/- Provisions +/- coût des paiements

Ceci induit que l’organisation devra aussi accepter de communiquer sur ses faiblesses éventuelles, de les expliciter et prouver qu’elle les prend en compte et y remédie. Ce sera salutaire en cas de crise. Il est donc recommandé de procéder à un audit en interne et en externe pour vérifier s’il existe une image, et se demander : quelle est cette image ? Est-elle justifiée ? Sur quels éléments repose-telle ? Auprès de quelles catégories d’individus est-elle plus présente ? Par quels moyens ou canaux

à quitter le marché. Pour que la société soit capable de maintenir ses activités sur le marché et d’occuper une position clé entre les entreprises concurrentes, elle devrait surveiller l’environnement dans lequel elle opère mais aussi les environnements qui sont étroitement liés avec leurs domaines d’activité. Il est essentiel de contrôler non seulement des processus qui se déroulent à l’intérieur de lʼentreprise, mais il faut avant tout surveiller lʼenvironnement extérieur et il faut absolument

- Juridique - Sociale Selon l’entreprise, le DRH n’appliuera pas la meme GRH (cf. Schema 1): - Environnement : o Culture (Ensemble des normes et valeurs, relation différente à l’autorité selon les pays) o Formation o Mode (ex : co-gestion = gestion sociale par les salariés) o Législation o Normes : certification ISO 9001, 14001… o Représentation, croyances, perceptions, idéologies - Caractéristiques personnelles du dirigeant :

d’autorisation 5.2.2 Aménagement du territoire et contrôle du développement Instruments économiques 5.3.1 Impôts et taxes 5.3.2 Incitations et accords financiers Instruments volontaires 5.4.1 Directives et codes de conduite 5.4.2 Production de rapports et audits 5.4.3 Certification volontaire 5.4.4 Contributions volontaires Instruments de soutien 5.5.1 Mise en place et gestion d’infrastructures 5.5.2 Renforcement des capacités 5.5.3 Marketing et services d’information 5.5 78 81 84 84 89 96 96 101 102