Puma Management Diagnostic

Chef(fe) d’entreprise ou directeur(trice) ou gérant(e) ou responsable d’institut, de centre de beauté, de parfumerie, de centre d’esthétique spécialisé (*) ● Élaboration ou mise en place des stratégies de l’entreprise ● Gestion du stock ● Management et encadrement du personnel Animateur(trice) de vente auprès de la clientèle (*) ● Gestion de l’espace de vente ● Présentation et promotion des nouveaux produits, des prestations et des matériels ● Animation de journées de promotion et de

que l’on prenne des stagiaires, à conditions que celui dure au minimum une semaine, ainsi que des intérimaires. Chez Décathlon, on retrouve 2 types de management : * Management Participatif : c’est-à-dire la fixation d’objectifs, coopération et confiance au sein des équipes, travail de groupe, capacité à prendre des décisions * Management Directif : c’est-à-dire que les ordres sont transmis selon une hiérarchie. Le recrutement ce fait généralement par candidatures spontanées, soit en magasin

Information économique ........................................................................................ 11 C. La stratégie actuelle/plans futurs : ......................................................................... 12 D. Système de management : ...................................................................................... 14   A. PESTEL :....................................

l’époque qui a implicitement nui au contrôle de gestion. Suite à cela apparaissent ou se renforcent dans les années quatre vingt dix et deux mille divers outils et techniques: La méthode ABC / ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management) appelée aussi gestion par activités est apparue dans les années quatre vingt et a été développée de plus en plus dans les entreprises dans les années quatre vingt dix. L’economic value added (EVA) cette technique a été popularisée au milieu

légifère le sport est “essoufflé”. Des relations juridiques plus équilibrées et plus transparentes doivent s’organiser, par exemple, entre clubs professionnels et villes. À cet égard, pour citer l’exemple du football, le schéma traditionnel d’un management de type associatif avec recours permanent aux collectivités, comme sources de financement, a montré ses limites. Le monde juridique ne peut, à ce stade, que constater de réels dysfonctionnements par rapport au droit commun, comme, par exemple

le « marketing événementiel » m’apparaît clairement comme un thème de recherche intéressant et méritant des explorations poussées. Finalement pour moi, ce mémoire est un point de rencontre entre ma spécialisation en marketing, l’attrait pour le management d’événement, et mon intérêt pour l’innovation. SOMMAIRE INTRODUCTION........................................................................................................ 1 Chapitre1 : La place de l’événementiel Dans la démarche Marketing

patience et ses conseils avisés, ainsi qu’à nos anciens collègues de Telecom et Management SudParis, notamment Oliver Segard et Olivier Epinette, pour nous avoir sensibilisés aux problématiques de l’ingénieur. Remerciements d’Alain Goudey, à Jean-Cyrille Renaud, associé de l’agence AtooMedia, pour son soutien dans ce travail d’envergure et pour son aide au quotidien dans l’agence ; à tous mes collègues de Reims Management School, dont la gentillesse et le soutien m’ont accompagné favorablement dans

industrielle française, comme en témoigne le plan « Usine du Futur » de la Nouvelle France Industrielle. La numérisation est un axe majeur pour maintenir, voire renforcer, la compétitivité des industriels français. Encore faut-il s’appuyer sur un diagnostic précis de l’appareil productif. C’est pourquoi le Gimélec a réalisé, en partenariat avec la DGCIS (Direction générale de la compétitivité, de l’industrie et des services) et le SYMOP (Syndicat des machines et technologies de production), une

Client OPCVM : Organismes de Placement Commun de valeurs Mobilières DAB : Digital Audio Broadcasting GAB : Guichet Automatique Bancaire MR : Marketing Relationnel SOFRES : Société Française d’Etudes et de Sondages CRM: Customer Relationship Management NTIC: Nouvelles technologies de l’information et de la communication PDG : Président Directeur Générale CIH : Crédit Immobilier et Hôtelier CDG : Caisse de Dépôt et de Gestion CPIM : Caisse de Prêts Immobiliers du Maroc TPE : Terminal de

IV. ANALYSE INTERNE 36 A. Les différentes fonctions de l’entreprise 36 B. Diagnostic financier 48 C. Synthèse de l’analyse interne 53 V. DIAGNOSTIC ET PROBLEMATIQUE 58 A. Enjeux 58 B. Conséquences 59 VI. SCENARIOS 60 VII. LE BUSINESS PLAN 64 A. Le plan d’action opérationnel 64 B. Planning des actions 78 C. Le compte de résultat prévisionnel 80 CONCLUSION 81 BIBLIOGRAPHIE 82 Le diagnostic stratégique s’inscrit dans notre apprentissage à l’IFAG. Ce projet a pour objectif