Portefeuille Strategique Renault

|– Méthodologie de la démarche mercatique : | | |– une approche centrée sur le marché ; |analyser le marché, définir les objectifs et| | |– une double dimension stratégique et opérationnelle permettant|le marchéage (marketing mix), mettre en | | |de concevoir, promouvoir et distribuer une offre adaptée aux |œuvre et contrôler. | | |attentes

double visage : • Marketing stratégique = la partie la plus déterminante pour réussir une stratégie marketing. → Processus d’analyse faite avec des outils appropriés (on rassemble des info pour comprendre les consommateurs, l’environnement etc.) • Marketing opérationnel = la décision d’application du marketing stratégique. → Processus d’exécution/mise en œuvre. Cette partie du marketing est « visible ». Etapes du marketing stratégique et opérationnel : Marketing stratégique Analyse des opportunités

Rappel de la démarche marketing : organisation de la pensée marketing en phases : - marketing des études / fondamental → permet à l’entreprise de comprendre et d’analyser l’environnement / marché sur lequel elle évolue - marketing stratégique → prendre des décisions stratégique, quel va être le couple produits marché que je vais proposer ? → faire le choix d’une offre compatibles avec ses contraintes, qui lui permet de se différencier de ses concurrents et qui correspond aux attentes des clients - marketing

multidimensionnelle c. La structure polycellulaire d. La structure organisationnelle de Mintzberg 3. L'émergence de nouvelles structures d'organisation a. La gestion par cas b. La structure par projets (ou organisation matricielle évolutive) c. Le portefeuille de compétences (ou la structure sans hiérarchie) 2 B. L’exercice du pouvoir dans l’entreprise 1. La hiérarchie fonctionnelle 2. La hiérarchique linéaire 3. La structure Staff and Line 4. L’autorité formelle et les relations informelles a.

temps que croît son importance au sein des firmes. Dans ce contexte, l’idée souvent avancée de « stratégies des ressources humaines » est naturelle, voire inévitable. Raisonner en termes de stratégies des ressources humaines, c’est poser comme stratégiques, ou essentiels, les choix de long terme effectués à l’égard de ses divers salariés par l’entreprise. L’expression « ressources humaines » par son pluriel souligne la variété des compétences et des concours qui doivent être rassemblés. Plus précisément

l’intégration verticale, il y a aussi la diversification horizontale : activité différente que l’activité principale d’origine de l’entreprise en question. Elles peuvent être liées à l’activité de départ. C’est une stratégie de conglomérat : une logique de portefeuille prévaut. L’idée est de ne pas mettre « tous les œufs dans le même panier ». Cela peut s’appuyer sur une compétence commune, financière ou d’organisation. B) Stratégies de croissance interne et externe Le développement

présence minimale (site vitrine) à la vente directe en ligne. Loin de donner une solution unique de communication web aux marques de luxe, ce document a pour but d’approfondir les contraintes et les opportunités de ce média et de pousser la réflexion stratégique sur la possibilité de commercialisation en ligne de produits de luxe. Les secteurs du luxe sont nombreux : j’ai choisi de traiter dans cette étude les secteurs les plus connus du grand public (selon le tableau établi par Danielle Allérès p.11 Luxe

Spécificités des alliances stratégiques………..………………………………4 Pourquoi nouer une alliance…………..………………………………………5 Théories des alliances stratégiques …………………………………………10 ❖ La théorie des coûts de transaction …………………………....10 ❖ La théorie de la production internationale…………………….11 ❖ La théorie relationnelle…………………………………………13 ❖ La théorie de l’apprentissage organisationnel………………….14 ❖ La rivalité / association …………………………………………14 La typologie des alliances stratégiques…..……………… Les partenariats

conclut que les deux dimensions fondamentales du diagnostic financier sont la rentabilité et le risque. L'utilisation finale d'une analyse financière peut varier; ainsi selon que cette analyse est faite à la demande d'un banquier d'un gérant de portefeuille du dirigeant de l'entreprise étudiée ou de celui d'une entreprise concurrente les éléments clés du diagnostic peuvent revêtir une intensité différente et l'analyse peut être plus ou moins approfondie. Cependant tout diagnostic financier s'articulera

Politiques stratégiques 29 III. L’avenir du groupe Michelin 32 A. Perspectives de Michelin sur le court et le long terme 32 B. La maîtrise des risques 35 Conclusion 38 Introduction C réée en 1889, la société Michelin a connu une croissance fulgurante. Développant, en premier lieu, une activité de construction de matériel agricole et de fabrication de balles en caoutchouc, l’entreprise a su s’imposer comme leader mondial de la pneumatique en développant son portefeuille d’activités