Portefeuille Bmw

torons Services Europe Asie Espace de libre échange nord-américain (NAFTA) Autres Figure 1 : Répartition du chiffre d’affaire 2.5 Portefeuille clients de Leoni : LA base de clients DE LEONI représente environ 70% du marché mondial. MB VW Group GM Porsche Equipementiers Véhicules utilitaires Jaguar/Land Rover BMW PSA Renault/Nissan Fiat Figure 2 : clients LEONI  2. Présentation du site Bouskoura : La Branche de LEONI installée au Maroc possède cinq sites :

Cars (branche automobile de Volvo) au groupe Volvo AB pour 6,45 milliards USD[7]. Le 17 mars 2000, Ford rachète la marque de véhicules tout-terrain Land Rover à l'allemand BMW. En 2006, Ford détenait un portefeuille de 8 marques : Ford, Lincoln, Mercury, Land Rover, Jaguar, Volvo, Aston Martin et Mazda. En 2010, ce portefeuille est ramené à 2 marques, la marque historique Ford et la marque de voitures de luxe Lincoln. Toutes les autres marques ont été soit arrêtées, soit cédée. La production

|d’essai (coût élevé). |d’entretien. |promotion. |(prix). | | b. Le portefeuille de produits Le concept de cycle de vie est utile comme cadre d’analyse. Il permet à l’entreprise de gérer son « portefeuille de produits », c’est-à-dire, l’ensemble de ses activités. La vocation se l’entreprise étant avant tout de durer, il est nécessaire que de nouveaux produits apparaissent

Nevers Premium Automobiles (NPA) est la concession dans laquelle j’ai réalisé mon stage. C’est une Société par Actions Simplifiés (SAS) au capital de 450 000 euros. NPA vend des véhicules neufs Audi, des véhicules d’occasions de la gamme Premium (BMW – Mercedes – Audi), des accessoires à l’effigie de la marque (montres, sacs,…) et possède également un garage après-vente en cas de panne de véhicules. Organigramme SUMA AUTOMOBILE + AUDI FRANCE Eddy MICHEL Directeur de marque Audi - Seat

difficiles à mettre en œuvre : en effet, certaines n’ont pas abouti ou se sont mal déroulées. Les chocs culturels, les appétits hégémoniques des partenaires et les concurrences internes ne favorisent pas la réussite des rapprochements. À titre d’exemple, BMW a eu de nombreuses difficultés avec Rover, commeGeneral Motors avec Saab, qui n’arrive pas à sortir durable- ment du rouge. Par ailleurs, il faut prendre garde au «gigantisme» qui, dans certains cas, peut entraîner la perte d’identité et une moindre

publicitaires → Etudes (mieux connaître la cible) → Droits d'auteur | → Dirigeant d'agence → Directeur de clientèle (resp budget) → Chef de pub ou chef de projet * → Media planeur → Responsable de fab et prod | → Régie publicitaire (a en portefeuille client des supports de publicité, des titres de presse) → Support de publicité (ex : RP de TF1) | → Espaces publicitaires (spots TV, pleines pages, spots radio, panneaux) → Conseil espace | → Contrats annuels | → Chef de publicité →

Augmentez la rentabilité Pour continuer à investir dans les secteurs stratégiques : nouveaux sites, nouvelles marques, performances internes... vous avez besoin de dégager des bénéfices. - A  ugmentez le nombre d’opportunités à l’entrée de votre portefeuille pour conclure plus d’affaires à la sortie Ces bénéfices peuvent être générés par des gains de productivité : meilleure rotation des stocks VN / VO et pièces, productivité accrue de l’atelier, réduction de l’administratif, collaboration accrue

veut gagner des croissan(ces) Obj d’apprentissage : Evaluer les stratégies d’expansion possibles pour les entreprises Comprendre les implications des différentes stratégies de croissance Comprendre la relation entre le portefeuille d’activité actuelles et le portefeuille d’activités futures Croître et maîtriser sa croissance : Formes de croissance Pourquoi croître est essentiel – et comment croître ? Formes de croissance Comment développer/étendre ses activités ? (externe) ACHETER :

Performance Aston martin Ferrari Morgan BMW Jaguar Tradition Modernism Mercedes Bentley

l’objectif final Ex : je veux maigrir de 3 kg en une semaine. Les objectifs précisent la cible (= différent du but), la stratégie identifie la trajectoire. 3 Conception d’un portefeuille d’activités cohérent Planifier l’ensemble des secteurs sur lesquels l’entreprise va opérer. 1 Analyse du portefeuille d’activité Evaluer les produits et les secteurs d’activité de l’entreprise. ✓ Etape 1 : Identifier les secteurs clés = domaines d’activité stratégique (DAS = secteur de l’entreprise