Peugeot Force Et Faiblesse

élevé par rapport à la concurrence, qui va s’avérer crucial dans les années à venir Service de qualité Les facteurs clés de succès sont : -Notoriété -Développement du marché -Diversification -Innovation Diagnostic Interne : Force et Faiblesse Forces Faiblesses Le leader mondial des services à l'environnement Veille intensive de ses concurrents Soumis à l’économie et aux changements géopolitiques : pétrole, dollar, bourse, crise… Un gros concurrent Suez Environnement

DAS PRESUMES DE L’ENTREPRISE LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 1- Analyse Externe: a- Analyse concurrentielle suivant la démarche de Michael Porter b- Distinction des groupes stratégiques 2- Analyse interne : a- Toyota aujourd'hui: b- La production : La force de Toyota c- Analyse Swot interne : IVCONSEQUENCE DE LA STRATEGIE DE REDUCTION DES COUTS. CONCLUSION 3 INTRODUCTION TOYOTA est l’un des plus grands constructeurs automobiles avec 7,4 millions de véhicules vendus chaque année sur les cinq continents

challenger a souvent le choix du concurrent auquel s’attaquer – Le Leader: plus risqué, mais plus rentable si réussite (identifier les faiblesse du leader, etc) – Concurrent à sa portée: attaquer de tous les côtés! – Attaquer les plus faibles: on cherche à éliminer le canard boîteux Marketing 5 Stratégies: • Attaquer de front: nécessite d’être en position de force (ex: même qualité de produit mais à coût réduit), et être certain que le concurrent ne peut pas suivre (ex: marques distributeur)

|20‰ | L’évolution du taux de mortalité est comparable. Les Français possèdent une économie moins dynamique car la natalité est faible. Il existerait deux causes à cette faiblesse démographique : 1° Le niveau de vie était plus élevée que chez les voisins, ou disons plutôt que le niveau de misère était moins fort. Moins on est pauvre, et moins on enfante. Il existe un manque de connaissances pour le contrôle des naissances

de vente dans le centre commercial Vélizy 2). | Située au milieu de 2 grands axes routiers A86 et la N118Dans un centre commercial composé de 140 points de vente et 500 marques. | | Diagnostic externe Diagnostic interne | FORCES | FAIBLESSES | Management de l’unité commerciale | Le management du gérant de l’unité commerciale est délégatif.Il donne les tâches à effectuer au premier vendeur qui les restitue aux vendeurs. | Communication interne quasi-exclusivement orale | Ressources

concurrentiel Troisième partie : définition des facteurs clés de succès 1. Savoir-faire managériaux 2. Savoir-faire marketing 3. Produits Quatrième partie : diagnostic stratégique 1. Facteurs internes 2. Facteurs externes 3. Synthèse : Matrice Forces - Faiblesses - Opportunités - Menaces Cinquième partie : axes de veille 1. Présentation des thèmes retenus 2. Tableau de bord de veille 2 Étude de veille Décathlon 17 mars 2000 Présentation de l’entreprise 1. Historique « Sportifs satisfaits

la paire de jeans 501. La marque avait vieilli auprès des jeunes et ne semblait plus les attirer face à l'émergence d'autres marques plus subversives et plus tendances comme par exemple la marque italienne Diesel. En effet, celle ci est arrivée en force sur le marché de la mode avec des publicités choquantes, parfois (si ce n'est souvent) utilisant et surfant sur la mode du porno chic pour se faire connaître et pour vendre. Face à cela, avec l'éternel 501, produit phare de la marque, Levi's paraissait

choisir entre plusieurs produits. Ce niveau correspond au marché environnant. Transport : bus, auto, métro … * La concurrence entre firmes, pour une catégorie de produits déterminés le consommateur retient celui qui lui convient le mieux. Auto : Peugeot, Renault … * La concurrence entre produits d’une gamme, pour une entreprise donnée plusieurs produits peuvent être en concurrence. Renault : kangoo, modus, Clio… La concurrence entre firmes correspond la plupart du temps au marché principal

| | | | | L’intensité concurrentielle Les cinq forces de Porter sur le secteur professionnel : - les rivalités entre firme du secteur : la concurrence - la positon de force des fournisseurs - la position de force des clients - la menace d’entrée des nouveaux concurrents - la menace d’arrivée de produit substituable - l’Etat Le pouvoir de négociation des fournisseurs : est que les fournisseurs ont la capacité d’exercer

décisions stratégiques qui vont être prises. La stratégie repose sur deux approches complémentaires : Interdépendance entre les diagnostics interne et externe : - Le diagnostic interne définit le potentiel de l’entreprise : ses forces et ses faiblesses - Le diagnostic externe décèle dans les environnements de l’entreprise les perspectives favorables et les perspectives défavorables : les opportunités et les menaces. Cette décomposition entre diagnostic interne et diagnostic externe est plutôt