Peugeot Force Et Faiblesse

(précédées de la mention « lu et approuvé ») Lu et approuvé ANAËLLE RIBEIRO Lu approuvé ANNICK KONG MACG Anaëlle RIBEIRO Annick KONG 2006/2007 REMERCIEMENTS Nous tenions à remercier chaleureusement les auditeurs internes du groupe PSA Peugeot Citroën qui ont bien voulu répondre à notre questionnaire. Notre étude terrain n’aurait pu être réalisée sans leurs participations. C’est tout naturellement que nous remercions notre enseignant, Monsieur Thierry Plegues pour son encadrement et ses

véhicules. Faurecia fait partie de ces équipementiers. Je présenterai dans un premier temps le groupe Faurecia, puis Faurecia dans son environnement commercial. 1.1 Portrait Faurecia est un groupe industriel français, détenu par le groupe PSA Peugeot Citroën à hauteur de 71%. Ses produits sont néanmoins commercialisés aux principaux constructeurs automobiles du marché mondial. Historiquement le groupe est né en juin 1999 de la fusion du groupe Bertrand Faure et de Ecia (appartenant au groupe PSA)

Coli-­‐Express,   il   faut   commencer   par   déterminer  qui  sont  les  nouveaux  entrants  sur  chaque  marché,  pour  ensuite  réaliser  une   analyse  de  leurs  forces  et  faiblesses  par  rapport  à  La  Poste.     Sur   le   secteur   du   courrier,   depuis   la   fin   du   monopole   pour   La   Poste,   peu   de   nouveaux  concurrents  sont  apparus

projet Lorsque un automobiliste souhaite régler ne serait-ce que le volume de l’autoradio de sa voiture, il doit automatiquement utiliser une interface au mieux tactile, au pire constitué de boutons ou de molettes à tourner. Ce type de contrôles le force alors à quitter la route du regard et à utiliser une de ses mains. Le risque d’accident augmente alors inéluctablement. L’idée est de développer un système fonctionnant uniquement par reconnaissance vocale afin d’aider le conducteur à gérer toutes

Ex. (Peugeot) Véhicules de tourisme (vs utilitaires, compétition, etc.) Diesel, Essence, Breaks, Cabriolet, Finitions, 3 ou 5 portes… Karim GASSEMI Management stratégique 9-S8 – 2011/2012 Diagnostic stratégique ?? ‐ ‐ ‐ ‐ Comprendre l’impact stratégique de  l’environnement externe, de la capacité stratégique de l’entreprise (ressources,  compétences) et des attentes et influences des  parties prenantes Environnement : opportunités, menaces Ressources, compétences : forces, faiblesses Attentes des parties prenantes : gouvernement de 

Cas Chevrolet Comment fidéliser sa clientèle sur un marché concurrentiel ? Elaboré par : * Ait Yakoub Lamara * Sriha Mohamed * Chtioui Mustapha * Hlioui Rami ESGCI 2013 1) Analyse interne et externe de l’entreprise Force : a) A l’échelle mondiale * Chevrolet devient une division du groupe General Motors * Chevrolet est le quatrième constructeur automobile * elle est ainsi la marque la plus importante du groupe General Motors avec plus de 4 millions

les banques et les assurances, proposent des présentations équivalentes à celles de Renault. La force de la concurrence est donc de 4. Pouvoir de négociation des clients (2.5) Le pouvoir de négociation des clients est plutôt faible, même si certaines entreprises clientes de Renault peuvent disposer d’un pouvoir de négociation plus fort que celui des individus. Les clients représentent donc une force de 2,5. Pouvoir des fournisseurs élevé (5) Les fournisseurs ont un statut un peu particulier puisqu’il

secteur automobile marocain, est affecté par un écart important en terme de productivité à processus équivalents et de différences d’automatisation. 4. Analyse SWOT du secteur automobile marocain Cette analyse met en exergue les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces du secteur automobile marocain dans le cadre du nouveau contexte de la mondialisation. 4.1. Forces • Structuration de l’Amica11 et renforcement de son spectre d’actions au profit de ses membres. • Modernisation

parc automobile national en 2011. 2,5  millions, soit le nombre d’emplois liés à l’industrie automobile en France. L’automobile fait travailler un actif Français sur dix, ce qui en fait le premier secteur d’emploi du pays. Les groupes PSA (Peugeot-Citroën) et Renault se partagent l’essentiel des effectifs : sur un total de 130.740 employés, Renault en compte 76.300 en France. Des Fédérations professionnelles : CCFA, FIEV… b. Structure du marché Les principales

capacités et environnement limitent Ex d’objectifs : augmenter les parts de marché de 5% par an jusqu’en 2020 Un objectif est chiffré et daté Ensuite, phase de diagnostic Externe : opportunité/menace de l’environnement (voir PESTEL) Interne : force et faiblesses dues aux capacités de l’entreprise Puis, comparaison entre les objectifs et les prévisions, résultant des diagnostics interne et externe=> écart stratégique But de la planification : réduire cet écart Puis, on fait un « plan » = synthèse qui