Pestel équipementier

négligeable sur les échanges économiques avec cette région. En 2004, la croissance de la Chine a créé de très fortes tensions sur le marché mondial du pétrole… En résumé, les grandes dimensions de l’environnement externe sont mieux connues sous le vocable PESTEL : acronyme qui renvoie aux tendances structurelles et les dimensions politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales. -Politique : stabilité gouvernementale, politique fiscale, protection sociale… -Economique : cycles

( L’innovation peut être maîtrisée dans certaines limites : - structures spécialisées de RD, budgets, veille ; - accords, partenariats, achat de brevets ou de licences ; - exploitation de la compétence de sous-traitants spécialisés (Ex : équipementiers, voir § 8.6) ; - rachat d’entreprises innovantes. ( Joël BROUSTAIL et Frédéric FRERY (le management de l’innovation – 1993) proposent une grille d’évaluation des modes d’accès aux technologies : |Voie d’accès |Temps nécessaire

objectifs définis par l’entreprise. Trop d’informations tue l’information, c’est pourquoi il est important de cibler au mieux la recherche. Trois niveaux d’analyse lui permettent d’analyser l’ensemble des données :  L’étude du marché.  L’analyse Pestel.  L’analyse des cinq forces selon Porter. Savoir-faire Savoirs Le marketing stratégique La démarche stratégique Le diagnostic stratégique Le choix du positionnement Les stratégies marketing L’étude du marché L’entreprise agit

 L’innovation peut être maîtrisée dans certaines limites : - structures spécialisées de RD, budgets, veille ; - accords, partenariats, achat de brevets ou de licences ; - exploitation de la compétence de sous-traitants spécialisés (Ex : équipementiers, voir § 8.6) ; - rachat d’entreprises innovantes.  Joël BROUSTAIL et Frédéric FRERY (le management de l’innovation – 1993) proposent une grille d’évaluation des modes d’accès aux technologies : Voie d’accès Temps nécessaire Coût généré

actions).  L’innovation peut être maîtrisée dans certaines limites : - structures spécialisées de RD, budgets, veille ; - accords, partenariats, achat de brevets ou de licences ; - exploitation de la compétence de sous-traitants spécialisés (Ex : équipementiers, voir § 8.6) ; - rachat d’entreprises innovantes.  Joël BROUSTAIL et Frédéric FRERY (le management de l’innovation – 1993) proposent une grille d’évaluation des modes d’accès aux technologies : Cours de Management – Jacques Sornet © CRCF 2010

actions).  L’innovation peut être maîtrisée dans certaines limites : - structures spécialisées de RD, budgets, veille ; - accords, partenariats, achat de brevets ou de licences ; - exploitation de la compétence de sous-traitants spécialisés (Ex : équipementiers, voir § 8.6) ; - rachat d’entreprises innovantes.  Joël BROUSTAIL et Frédéric FRERY (le management de l’innovation – 1993) proposent une grille d’évaluation des modes d’accès aux technologies : Voie d’accès Temps nécessaire Coût généré Risque

 L’innovation peut être maîtrisée dans certaines limites : - structures spécialisées de RD, budgets, veille ; - accords, partenariats, achat de brevets ou de licences ; - exploitation de la compétence de sous-traitants spécialisés (Ex : équipementiers, voir § 8.6) ; - rachat d’entreprises innovantes.  Joël BROUSTAIL et Frédéric FRERY (le management de l’innovation – 1993) proposent une grille d’évaluation des modes d’accès aux technologies : Voie d’accès Temps nécessaire Coût généré

marché (demande, concurrence…). On distingue, dans le macro-environ1. Hughes J. et Weiss J., 2007, op. cit. 51 MARKETING POUR INGÉNIEURS nement, les dimensions politiques, économiques, socioculturelles, technologiques, économiques et légales (Pestel) : • L’environnement politique : le pouvoir politique peut favoriser ou, au contraire, défavoriser le développement de certains marchés, de certains concurrents. Certaines industries (extraction de matière première, énergie, équipements urbains…)

verticale (en amont ou en aval du métier de base). Cependant à l’heur e actuelle, l’intégration vers l’amont est en recul au profit de l’intégration vers l’aval qui rapproche du client. ◆ Exemples : General Motors s’est séparé de Delphi, le plus gros équipementier dans le secteur automobile, LVMH, numéro 1 des produits de luxe a racheté l’américain Duty free Shops, les laboratoires Merck § Co. ont racheté Medco, grand distributeur de produits pharmaceutiques. La diversification peut conduire également à

(en amont ou en aval du métier de base). Cependant à l’heur e actuelle, l’intégration vers l’amont est en recul au profit de l’intégration vers l’aval qui rapproche du client. ◆ Exemples : General Motors s’est séparé de Delphi, le plus gros équipementier dans le secteur automobile, LVMH, numéro 1 des produits de luxe a racheté l’américain Duty free Shops, les laboratoires Merck § Co. ont racheté Medco, grand distributeur de produits pharmaceutiques. La diversification peut conduire également