Pestel Secteur Du Textile

Activité (s)  Mission Vision Valeurs  Historique Marchés Principaux concurrents Structure/ organigramme II- Segmentation stratégique : Produits& services Segments / DAS III- Diagnostic stratégique : Analyse PESTEL Analyse générale du secteur d’activité : particularités ; maturité et cycle de vie etc. Identification des facteurs clés de succès Analyse concurrentielle : Forces de PORTER (5+1) ; Carte des groupes stratégiques Détermination des compétences distinctives Position

Franca qu’il est devenu le premier industriel italien d’après-guerre à ouvrir des établissements et des bureaux à l’étranger dans le secteur de la confiserie, faisant de la société un groupe véritablement internationale. « Innover pour grandir », c’été la devise de cet homme ambitieux qui a permis à cette entreprise italienne de devenir le 6ème groupe mondial du secteur de la chocolaterie-confiserie. L’entreprise Ferrero a réalisé un chiffre d’affaire d’environ 6.4 millions d’euros en 2009. L’innovation

concurrence …......................................................................................................... 15 e. Analyse de PORTER …................................................................................................ 16 f. Méthode PESTEL …..................................................................................................... 16/17 g. Matrice SWOT …......................................................................................................... 17/18 IV. Projet

l’augmentation des prix des carburants. 5)Il n’y a pas de stock d’avion -> sur commande. Les déterminants les plus importants sont les commandes clients. Chapitre 1 : Le diagnostic externe 1) L’analyse de l’environnement global Outil/méthode -> PESTEL. P : Politique (décisions prises par le pouvoir, soit favorables, soit défavorables. Ex : la politique fiscal, les impôts sur les bénéfices. L’Irlande n’a pas beaucoup d’impots sur le bénéfice pour essayé d’attirer les entrepreneurs. Mais aussi

ainsi que le potentiel économique national se concentrent sur l’axe Tanger-Agadir. Il s’agit en particulier de l’industrie motrice, du tertiaire supérieur et des fonctions de « commandement », que ce soit dans l’administration publique ou dans le secteur privé (banques, intermédiation, etc.) Un déséquilibre a été crée au niveau national, puisqu’il a provoqué l’apparition d’une zone qui bénéficie d’une meilleure compétitivité territoriale, et qui peut attirer des activités et des investissements d’origine

environnement de haute technologie. 5 catégories de stratégie : * Les stratégies génériques : défini au niveau du groupe (impact sur la totalité de l’organisation). Les stratégies intra-industrielles : choix, alternatives au sein d’un même secteur d’activité. Ex : stratégie de domination par les coûts, stratégie de différentiation…etc. Les stratégies d’internationalisation : (stratégie global : un produit vendu dans tout le monde ou un produit différent pour chaque pays). Les stratégies inter-industrielles :

franche spécialisée dans la confection textile et à la vente à l’export. Les actionnaires sont presque à 80% des étrangers. 1.1 Triptyque de l’entreprise Pour élargir le triptyque de l’entreprise nous allons définir les missions, les objectifs et les activités de celle-ci. 1.1.1 Missions de la société « MAD ENERGY » Le devoir sacré de MAD ENERGY est de s’assurer à ce que les clients soient satisfaits des produits qui leur sont fournis et de dynamiser le secteur de la Zone franche. 1.1.2 Objectifs de

demi-fond. Au départ, leur idée était juste d’importer des chaussures d’athlétisme du Japon vers les Etats-Unis parce qu’elles avaient de très bon rapport qualité/prix, notamment par le faible coût de fabrication et la bonne qualité des composantes textiles. Au fil du temps, les deux créateurs commencent à avoir l’envie de fabriquer eux-mêmes leurs propres chaussures de sport. Ainsi Nike voit le jour. Son nom vient de la déesse grecque de la victoire Nike, représentée comme une divinité ailée, capable

complémentaires A compléter par un diagnostic externe Chapitre 2 : Le diagnostic de l’environnement Introduction Un monde incertain et complexe d’opportunités et de menaces Différentes strates de l’environnement I L’environnement macroéconomique 1 Le modèle PESTEL Permet d’évaluer les forces de l’environnement général influençant l’entreprise (impact passé et futur) Facteurs politiques Facteurs économiques Facteurs sociologique s Stabilité gouvernementale cycles économiques démographie Politique fiscale

stratégique (DAS) sur lequel Telemarket exerce son activité. 2- Procédez à un diagnostic stratégique externe de Telemarket : a. En vous aidant des travaux de Mickaël PORTER, dégagez les menaces et les opportunités du DAS. b. En utilisant la méthode PESTEL, analysez l’environnement global de l’entreprise. 3- Procédez à un diagnostic stratégique interne de Telemarket. 4- Faites une synthèse du diagnostic stratégique et déduisez en les facteurs clés de succès sur lesquels Telemarket peut s’appuyer pour