Performance Galeries Lafayette

auraient une incidence directe sur leur performance. Les causes de ce mal-être ne renvoient généralement pas uniquement à l’environnement professionnel seul mais celui-ci amplifie malgré tout considérablement ces maux. Il n’est pas toujours facile d’établir une corrélation claire entre l’activité professionnelle et la souffrance que vit le salarié. C’est parce que les risques psychosociaux sont de plus en plus présents et qu’ils ont des impacts majeurs sur la performance des entreprises, à travers les effets

« la vente au détail », un réseau de treize boutiques en nom propre (quatre à Paris ; huit en Province et une à Monaco) et cinq concessions (à Paris). Les « concessions » désignent des sortes de boutiques en Grands Magasins, c'est-à-dire les Galeries Lafayette, Printemps, etc. - WHOLESALE : « la vente en gros », un réseau de sept cents revendeurs multimarques, répartis sur l’ensemble de la France et dans les DOM/TOM, dont les principaux bénéficiaires sont les stands des grands magasins. (« Corners »)

ententes sur les prix. 7. L’affaire Bergasol : jugement rendu en juin 1980 Elle a fait suite au refus, du laboratoire Goupil, fabricant d’autobronzants Bergasol, de vendre ses produits aux centrales d’achats des grands magasins Printemps, Galeries Lafayette, la Samaritaine et le Bazar de l’Hôtel de ville (BHV) et ce en 1972. Il a pu gagner le procès en mettant en avant la technicité et le caractère dangereux des produits (risque de brûlures, de pigmentations cutanées,…) que seuls les pharmaciens

À partir de 2009, «Magasin général» s’est engagé dans un processus de rénovation de ses points de vente, ceci par le biais d’un nouveau plan d’action marketing ayant pour objectif de moderniser l’enseigne, afin de lui permettre d’améliorer ses performances et d’obéir aux standards de la grande distribution moderne. Magasin général totalisait dans la même année une superficie 46 761 m² relative à 45 magasins. «Magasin général» a signé en 2012 un accord avec le groupe français «Auchan». Cet accord

.......................................... 68 3.5)Internationalisation .......................................................................................................................... 70 B) Analyse et comparaison des stratégies et performances d’Estee Lauder, l’Oréal et LVMH ........................................................................................ 71 1 .Analyse swot.......................................................................................................

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Pour tout savoir en un clin d’œil sur les leviers de la croissance, les chiffres de l’année, les marques et les pays qui ont réalisé les plus belles performances et les progrès du groupe en matière de Développement Durable. Le marché de la beauté en 2011 p. 16 L’Oréal 2011 en chiffres p. 18 Activité des divisions et des marques p. 20 Les performances mondiales de L’Oréal p. 22 Indicateurs responsabilité sociale et environnementale p. 24 04 quand la sublime toutes les beautés science

forcé dans l’industrie du coton en Ouzbékistan, Burberry a pris des mesures pour exclure le coton ouzbek de sa chaine d’approvisionnement. Un projet de traçabilité du coton d’Ouzbékistan et d’autres matières premières est en cours. 5) Les performances environnementales Burberry est déterminée à réduire son empreinte environnementale tout au long de ses opérations de production, depuis les pays où la marque se fournit en matières premières, jusqu’aux marchés sur lesquels les produits sont

2 Des plates-formes de plus en plus “intelligentes” Véritable nœud des schémas logistiques, la plate-forme est sortie de son statut réducteur de simple entrepôt. Tout autant que sa conception, son implantation est un choix déterminant de la performance de l’entreprise. Au sein de la chaîne logistique et aux points de contact entre fournisseurs, producteurs et distributeurs finaux, il est nécessaire d’avoir recours à des platesformes logistiques, pour croiser les flux d’informations et traiter

de gestion basés sur les approches de chaîne de valeur et d’avantage concurrentiel développés par M. Porter (1986) ont donné naissance à des méthodes telles que l’ABC/ABM ou le target costing. Michel Pendariès montre comment Lafuma relie la performance et la valeur apportée aux clients. Il s’agit d’un nouveau contrôle de gestion orienté vers l’optimisation de la compétitivité fondé sur la maîtrise de la relation valeur-coût. Le secteur automobile fait partie aujourd’hui de ces industries où