Nintendo Bcg

12 III. Analyse du système concurrentiel 13 A. Définition du système concurrentiel 13 B. Caractéristiques dynamiques des industries 16 1) Cycle de vie du produit et maturité du secteur 16 2) Typologie des systèmes concurrentiels selon BCG 17 C. Analyse de l’attrait de l’industrie du jouet selon les forces concurrentielles 17 1) Le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs 18 2) La concurrence indirecte : les produits de substitution et les nouveaux entrants 18

de négociation des clients et distributeurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Intensité concurrentielle Menace des entrants potentiels Pouvoir de l’état Menace des produits de substitution Microsoft Très forte menace Sony, Nintendo Forte intensité Grande distribution, chaînes spécialisées, sites de vente en ligne Fort pouvoir Éditeurs de jeux, fournisseurs de composants Pouvoir moyen Faible pouvoir Ordinateurs multimédia Très forte menace Source: Stratégique,

Pouvoir de négociation des clients et distributeurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Intensité concurrentielle Menace des entrants potentiels Pouvoir de l’état Menace des produits de substitution Microsoft Très forte menace Sony, Nintendo Forte intensité Grande distribution, chaînes spécialisées, sites de vente en ligne Fort pouvoir Éditeurs de jeux, fournisseurs de composants Pouvoir moyen Faible pouvoir Ordinateurs multimédia Très forte menace Source: Stratégique, 2002, p

de stratégie se formule au niveau des directions générales qui arbitrent notamment sur l’affectation des différentes ressources et sur les objectifs à se fixer. On distingue fréquemment deux types de modèles : le modèle du Boston Consulting Group (BCG) appelé aussi « modèle part de marché/croissance » et les modèles dits « qualitatifs ». Tous ces modèles dits « matriciels » utilisent des indicateurs de type atout/attrait dans lesquels : 6 2. La capacité stratégique YGiordano L3 EG 2013 • l’attrait

672.Les facteurs de diversification PAGEREF _Toc417072504 \h 693.L’intégration verticale PAGEREF _Toc417072505 \h 694.La performance parentale PAGEREF _Toc417072506 \h 715.Les matrices de gestion de portefeuille PAGEREF _Toc417072507 \h 72La matrice BCG PAGEREF _Toc417072508 \h 72La matrice attraits/atouts de Mc Kinsey PAGEREF _Toc417072509 \h 73La matrice Ashridge PAGEREF _Toc417072510 \h 75VIII.Les stratégies internationales PAGEREF _Toc417072511 \h 781.Les facteurs d’internationalisation PAGEREF

Chapitre 2- L’Analyse stratégique  La segmentation stratégique  La segmentation stratégique et la segmentation Marketing  Le Diagnostic stratégique  Les Outils de l’Analyse Concurrentielle • Chapitre 3- Les Modèles d’analyse stratégique  La Matrice BCG  La Matrice ADL  La Matrice ABC de Mc Kinsey • Chapitre 4- les options stratégiques  Les stratégies Primaires (Entreprise)  Les stratégies Secondaires (Activité) • Chapitre 5-Veille stratégique et Benchmarking « Celui qui n’a pas d’objectfs

l’environnement, comme la technologie, les variables macro-économiques et la démographie impliquent que les décisions stratégiques sont prises en situation d’incertitude. Exemple : L’éditeur américain de jeux Electronic Arts (EA) ne s’est pas allié à Nintendo et n’a pas produit de jeux pour les consoles DS et Wii. « EA a commis l’erreur de ne pas y croire », analyse Pierrick Fay, un blogueur spécialiste de jeux vidéo. EA a enregistré une perte de plus de un milliard de dollars pour l’exercice 2008-2009

l’environnement, comme la technologie, les variables macro-économiques et la démographie impliquent que les décisions stratégiques sont prises en situation d’incertitude. Exemple : L’éditeur américain de jeux Electronic Arts (EA) ne s’est pas allié à Nintendo et n’a pas produit de jeux pour les consoles DS et Wii. « EA a commis l’erreur de ne pas y croire », analyse Pierrick Fay, un blogueur spécialiste de jeux vidéo. EA a enregistré une perte de plus de un milliard de dollars pour l’exercice 2008-2009

Pearson Education France. 2005. p50. [7] LENDREVIE, LEVY, LINDON, Mercator, Théorie et pratique du marketing, 8e édition, Paris : Dunod. 2006. p57 [8] Liste des phénomènes de modes. [en ligne]. Disponible sur : (Consulté le 25/08/09) [9] La matrice BCG. [en ligne]. Disponible sur : (Consulté le 09/08/09) [10] GRISEL L. OSSET P. L'Analyse du Cycle de Vie d'un produit ou d'un service : Applications et mise en pratique. [11] KOTLER P., KELLER K.L., DUBOIS B., MANCEAU D. , Marketing management, 12 édition

durables La concurrence devient destructrice → La stratégie devient alors une tactique de court terme consistant à déstabiliser en permanence le secteur en sa faveur introduisant des nouveautés sur le marché. Exemple : secteur de jeux vidéo : Nintendo Conclusion chapitre 1 : La stratégie ne consiste pas seulement à s’adapter à l’environnement ou à subir les contraintes sectorielles. L’entreprise doit aussi identifier ses forces et ses faiblesses au travers du diagnostic interne et développer