Negociation Renault Et Nissan

......................................... 66 LES INCOHERENCES ........................................................................................... 68 LE DIMENSIONNEMENT HUMAIN DE L’ATELIER MONTAGE ................................. 73 LA NEGOCIATION DES CONTRAINTES D’ESPACEMENT ........................................ 74 LES CARENCES DU PROCESSUS .......................................................................... 80 7 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.3. 2.3

G. (1992), «Total Global Strategy. Managing for worldwide Competitive Advantage», Prentice Hall Edition. principaux avec une part de marché dominante. En effet, cela lui permet d'exploiter des économies d'échelle, d'avoir un fort pouvoir de négociation avec les fournisseurs locaux ou les circuits de distribution et de bénéficier d'une forte intégration auprès des consommateurs. Aujourd’hui, pour les institutions chargées de la concurrence, de plus en plus de marchés s’évaluent sur une base mondiale

société. Ces pactes peuvent comprendre diverses clauses de non-agression et prévoir que les signataires agiront de concert en cas d'OPA. Il existe d’autres types d'alliance, telle que la mise en place de participations croisées, à l'image de Renault et Nissan, permettant de s'adosser à un partenaire. La détention réciproque d'une fraction de capital incite les deux entreprises à aligner leurs intérêts et à se montrer solidaires. Enfin, les dirigeants peuvent prévoir des mesures à retardement. Ils

IMPORTANCE ACCRUE DES FRAIS FIXES (R&D...) REDUCTION DES CYCLES DE VIE Besoin d ’amortir le plus vite possible 3 ECONOMIE D ’ECHELLE ACTIVITES DE VOLUME COUT Rendements d’échelle principaux: • Répartition des coûts fixes type R&D • Négociation auprès des fournisseurs • Effet d’expérience PRODUCTION CUMULEE 3 Coût par tonne Mercure 12 Courbe d’expérience Lockeed Tristar 250 DC 10 450 Boeing 747 1200 Boeing 727 1825 Boeing 737 3000 Quantité 3 COHERENCE INTERNATIONALE

Section 2 L’orientation culturelle des organisations 105 Section 3 Le management de la diversité culturelle 112 6 129 La négociation interculturelle Section 1 Les points clés de la négociation interculturelle 130 Section 2 Les principaux champs de la négociation interculturelle 139 Section 3 L’analyse des styles de négociation : le cas Chine-EU 154 7 Le management d’une équipe multiculturelle 161 Section 1 La pratique du management en situation interculturelle

____________________________________________________________ ______________________________ 2.2. ) Le groupe : De plus en plus d’entreprises appartiennent à des groupes. Le mouvement de concentration des entreprises s’accélèrent(ex : Renault-Nissan et maintenant Renault-Nissan-Général Motors). Ces groupes sont constitués d’une société mère, et de filiales. L’appartenance à un groupe a un impact important sur l’évolution d’une entreprise car le groupe exerce un contrôle sur l’entreprise et délimite ses

réactivité aux évolutions de l’environnement économique. Exemple : Face à la crise, la société Traitement des métaux de Normandie, PME de 60 salariés spécialisée dans les traitements de surface, a modifié l’organisation de sa production à la suite d’une négociation directe avec les employés. Le fonctionnement des machines pendant la nuit, en heures creuses, a permis de réaliser 40 000 euros d’économies entre 2008 et 2009. Une vulnérabilité en matière de financement. Lorsqu’elle envisage de financer des projets

des activités 100 Section 2 L’orientation culturelle des organisations 105 Section 3 Le management de la diversité culturelle 112 6 129 La négociation interculturelle Section 1 Les points clés de la négociation interculturelle 130 Section 2 Les principaux champs de la négociation interculturelle 139 Section 3 L’analyse des styles de négociation : le cas Chine-EU 154 7 Le management d’une équipe multiculturelle 161 Section 1 La pratique du management en situation interculturelle 162

apparue qu’en filigrane lors du dernier sommet de Cancun, cette problématique devrait occuper une place plus centrale l’année prochaine, lors du sommet de Durban. Tout en faisant l’objet d’un traitement insuffisant dans le cadre officiel des négociations du COP 16 – au regard de la fraîcheur temporelle de la dernière crise alimentaire –, l’agriculture n’en a pas moins été la véritable « star » de la grand-messe climatique de Cancun. Son ombre aura plané autant dans les couloirs des discussions

suffisant pour renforcer le pouvoir de la société vis à vis des autres acteurs du marché. L’acquisition permet ainsi à l’entreprise acquéreuse de pouvoir modifier le marché en instaurant de nouvelles règles de jeu. L’augmentation du pouvoir de négociation suite à une prise de contrôle peut modifier de manière durable les rapports qu’entretient la société avec ses partenaires. L’augmentation du volume de matières premières, résultant d’un regroupement, renforce en effet la position de la société face