Matrice Ikea Bcg

qui commande l’armée. On réalise en 1950 que l’entreprise n’est pas esclave de son environnement. Commencent des recherches sur la stratégie et sur ce qui fait le succès d’une entreprise. Au cours des années 1960 apparaissent différents outils et matrices pour répondre aux problèmes stratégiques des grandes entreprises diversifiées : planification, optimisation. En 1980, les divers chocs pétroliers, notamment, permettent de faire le constat que certaines firmes meurent… Le paradigme dit de l’avantage

et forte rotation * Non food : marge forte et faible rotation * Il faut un équilibre entre les deux Comment montrer aux clients des produits qu’il n’est pas venu chercher ? * Le faire passer partout obligatoirement : * Ex : Ikéa et sa technique du labyrinthe * Dans les hyper on met l’alimentaire loin de l’entrée et les achats d’impulsion aux caisses. * Ralentir sa vitesse de déplacement : la vitesse moyenne avec un chariot est de 1m/s, il faut donc ralentir.

conserver, on va donc mettre en place l’effet d’expérience. L’effet d’expérience traduit l’amélioration de la productivité et de la qualité ce qui engendre une baisse des coûts et cela maintient l’avantage concurrentiel dans le temps. Le groupe BCG voit que cet effet provient :    Des économies d’échelles : en augmentant la quantité de production, on réduit les coûts unitaires. L’effet d’apprentissage L’innovation Freins à l’effet d’expérience :  Il faut travailler les trois

Conclusion 51 xii. La matrice BCG (Boston Consulting Group) 51 i. Description des différents types 52 ii. Les implications stratégiques en fonction des classes 52 La star 52 La vache à lait 52 Le dilemme 53 Le poids mort 53 iii. Les options stratégiques 53 iv. Les erreurs stratégiques 53 v. Le cycle de vie dans la matrice BCG 54 vi. Les critiques 54 xiii. La matrice General Electric / McKinsey 55 i. Les atouts de l’entreprise 55 ii. Explication de la matrice General Electric

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les 7-S de Mc Kinsey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L’analyse de vulnérabilité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La matrice gravité/probabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les quatre types de crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 50 52 54 56 Segmentation et ciblage . . . . . . . . . . .

ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 42 42 44 46 46 47 50 50 52 52 54 54 55 58 58 59 60 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie

faut-il choisir ? TD 1 Marketing - AES – 3ème année Page 18 TD n° 6 : Les de cisions strate giques EXERCICE n° 1- Identifiez les stratégies suivies par les entreprises présentées dans le tableau ci-dessous. Stratégies Apple Samsung Xiaom i Ikea Microsoft Bic Total ActuKids* Domination par les coûts Différenciation par le haut Différenciation par le bas Stratégie de niche Intégration amont Intégration aval Diversification conglomérale

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une stratégie

consommateur et de faire vendre. Comment se positionner ? Comprendre les critères de choix des clients Décrire et situer la concurrence Faire le choix d’une philosophie de positionnement. Pourquoi se différencier ? Car marché saturé. Matrice BCG : Vache à lait : Maturité Vedette : Croissance Poids mort : Déclin Dilemme : En lancement Marketing indifférencié  Stratégie marketing  Concentré un produit pour un seul segment, un programme pour tous les segments Marketing concentré