Matrice Ikea Bcg

Concurrents actuels qui se repositionnent * Passivité des magasins * Augmentation des prix des fournisseurs * Dépendance envers les fournisseurs a 100% étrangers (Chine, Inde, Indonésie) * Risque au niveau des régulations douanières | MATRICE DE PORTER NOUVEAUX ENTRANTS Pas de nouveaux entrants sur ce marché en France mais attention aux concurrents qui pourraient se diversifier (Alinea, Zara home, Habitat) POUVOIR DE NEGOTIATION DES CLIENTS Maisons du Monde étant en B to C exclusivement

en répondant aux besoins des clients - de la structure de coûts suffisamment optimisée pour pratiquer des prix bas - de la capacité d’investissement suffisante pour entretenir et renouveller les facteurs de différenciation Fabricants traditionnels IKEA Contrat LT avec les fournisseurs : Qualité Achats spéculatifs, Qualité variée stabilité de la qualité Gammes étroites : capacité de Conception Assistée par Conception production limitée Ordinateur : gammes larges Elevés : assemblage à la Faible : fabrication

prévisions à long terme, les plans, budgets… • 1970’s : 1968 mouvements sociaux, 1969 woodstock. On intègre la dimension sociale. La vision économique et managériale devient globale. Crises pétrolières. Outil : courbe d’expérience, matrice BCG • 1980’s : nouvelle évolution : prise en compte de la notion de projet. Stratégie et organisation associées. Apparition du management du changement. Ces années sont marquées par des changements plus forts, plus rapides. Outils de qualité

de la capacité stratégique et son développement PAGEREF _Toc417072470 \h 35Le Benchmarking PAGEREF _Toc417072471 \h 35La chaîne de valeur PAGEREF _Toc417072472 \h 35La filière PAGEREF _Toc417072473 \h 37L’analyse SWOT PAGEREF _Toc417072474 \h 38La matrice TOWS PAGEREF _Toc417072475 \h 39Etude de cas : Amazon PAGEREF _Toc417072476 \h 41IV.L’intention stratégique PAGEREF _Toc417072477 \h 421.Valeurs, mission, vision et objectifs PAGEREF _Toc417072478 \h 42La mission PAGEREF _Toc417072479 \h 42La vision

l’environnement. Voir poly page 1 (partie 2) : cinq phases du modèle. Parallèle avec le modèle étendue de Simon. Il s’agit de structurer un raisonnement pour réaliser un diagnostic et être en capacité de formuler une stratégie. ⇨ La matrice FFOM (Force Faiblesse Opportunité Menace Synthèse du diagnostic de l’entreprise en divisant par un diagnostic interne et un diagnostic externe. | |Interne |Externe

STRATEGIE D’ENTREPRISE Introduction Pourquoi s’intéresser au diagnostic stratégique ? Ex : grippe A = stratégie de volume = croissance de part de marché La matrice SWOT = matrice de base en stratégie |FORCES |FAIBLESSES |OPPORTUNITES |MENACES | | | | | | |-Panique

un point B. Le prix ne doit pas dépasser le prix d’une charrette avec des chevaux. Création de l’assemblage à la chaîne pour réduite les coûts. Le coût cible : Ford modèle T, assemblage à la chaîne pour limiter les coûts. Créer des partenariats : ikéa a 1500 fournisseurs dans 33 pays différents. Ca leur permet de trouver la matière première à moindre cout. De l’ensemble utilité – prix – coûts à l’adoption · Par des salariés · Par les partenaires · Par l’opinion publique, la population

créateurs à Harvard dans les années 60 : Learned, Christensen, Andrews, Guth) est une méthode : basée sur la recherche des forces (strenghs), faiblesses (weakness), opportunités (opportunities) et menaces (threats) ; incluant la construction d’une matrice où chaque ligne est cotée et affectée d’une priorité ; menée selon une démarche collective et participative (groupe de travail). Les autorités de régulation ont le pouvoir de modifier la capacité des organisations à générer du profit et plus globalement

besoin d’une marge) ? 3 : défendable sur le long terme Dell : produits moins chers, des biens sur mesure : E qui a réussi a avoir une stratégie de coût et de différenciation pendant un certain temps : aujrd’hui il n’y a plus différenciation. Ikea : statut juridique : fondation de droit privé. Si pas de stratégie performance nulle : stuck in the middle. Cf graphique Faire les 2 : pas pertinent : trouble dans l’esprit du consommateur. E différenciées// low cost. Attaque des deux côtés :

critères plus opératoires (méthodes d'observation directe et indirecte, entretiens individuels et de groupe, enquêtes, ratios, mesures comptables, physiques, chimiques, grilles d'analyse, prédicteurs de faillite, cartes et morphologies industrielles, matrices stratégiques, chaîne de valeur, ...) qui en renforcent la prédictivité (Figure 4). Etape d'un processus de décision, le diagnostic traduit la réalité organisationnelle d'une entreprise dont il décrit les forces et les faiblesses en les reliant aux