Matrice Bcg La Poste

facteurs de différenciation dans le secteur bancaire - La matrice générique attraits/atouts - La matrice BCG : intérêts et limites - Les environnements concurrentiels (avantage concurrentiel et différenciation) ou matrice BCG2 - La matrice McKinsey : construction, prescriptions stratégiques - La matrice ADL : construction, prescriptions stratégiques - La grille pour le diagnostic stratégique de Michel Maschesnay* 1 - La matrice Produits/marchés d’I. Ansoff La spécialisation dans la banque

défavorable à l'action. Le manager audit son staff, prends en compte S&W de sa branche ou de son entreprise, analyse l'environnement et ses concurrents pour définir son périmètre d'activité. 3) l'évolution de la pensée stratégique -Harvard & le BCG (Boston Consulting Group) dans les années 60 émettent des recommandations qui orientent la stratégie vers une stratégie militaire la moins élaborée possible = il faut être le plus gros pour écraser les autres. Ceci a lieu jusque dans les années 80.

La formulation des objectifs L’identification et développement stratégique La proposition de solutions L’évaluation des solutions Le choix d’une politique La mise en œuvre - 3- Planification stratégique (années 70) :C’est l’élaboration de matrices par les cabinets conseil pour situer l’entreprise. - 4- Soft management (planification douce) : l’environnement est changeant et les modèles fragiles. La Stratégie est un outil de conquête, pas une finalité en soi, ne pas s’encombrer de modèles

[pic] Ce travail, qui présente une synthèse de mon stage au sein de poste Maroc, n’a pu être réalisé que grâce à l’aide précieuse qui m’a été apportée pour orienter mon travail. C’est pour cela, je tiens à remercier : - Chef de service commercial: Mme Bahia Biaz. - la responsable de l’entité « Animation et Développement des ventes » : Mme Karawane Kadri. -chargé d’affaire : Mr. Nabil Sehli. -chargé d’affaire : Mr.ElAzizi

étapes de la démarche stratégique). Formulation des objectifs Identification et développement stratégique Proposition de solutions Evaluation des solutions Choix d’une politique Mise en œuvre 3- Planification stratégique (années 70) : élaboration de matrices par les cabinets conseil pour situer l’entreprise. 4- Soft management (planification douce) : l’environnement est changeant et les modèles fragiles. Stratégie = outil de conquête, pas une finalité en soi, ne pas s’encombrer de modèles  il faut

Les sources de marché dépendent de l’analyse de l’offre (notamment de sa segmentation) et du benchmarking réalisé. APPROFONDISSEMENT : Les stratégies concurrentiel court terme permettent d’identifier les stratégies concurrentiel long terme = MATRICE PORTER * Les cibles permettent de valider les cœurs de cibles. * Les cibles dépendent de l’analyse de la demande et notamment des stimulis internes. Plus les besoins sont hiérarchisés, plus les motivations sont différenties, plus l’entreprise

proximité de la clientèle… - Ex de FSR : menace d’entrée de nouveaux concurrents sur le marché d entrée marché, menace de produits de substitution… Cf matrices de portefeuille d’activité comme la matrice du BCG. p Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 2 1. Stratégie et planification Matrice du Boston Consulting Group (BCG) 7 Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 2 1. Stratégie et planification ► 8 Analyse interne :

la stratégie ? 3) Le processus stratégique II) Le diagnostic stratégique 1) La segmentation stratégique 2) L’analyse externe 2-1 L’analyse PEST 2-2 L’analyse concurrentielles : Michel Porter 3) L’analyse interne 3-1 La matrice BCG 3-2 L’analyse « ressources-compétences » 4) Le diagnostic : le modèle SWOT III) Les choix stratégiques 1) Les trois stratégies de Porter 2) La stratégie de spécialisation 3) La stratégie de diversification 4) La stratégie

et à mesure que le produit ou DAS devient attractif. En outre, lorsqu’une entreprise gère plusieurs produits ou DAS, elle va chercher à équilibrer son portefeuille d’activités entre les domaines en lancement, à maturité et en déclin. (cf la matrice BCG) 2) L’effet d’expérience a. Principe de l’effet d’expérience Le Boston Consulting Group a déterminé par l’observation que le coût unitaire d’un produit (en monnaie constante) diminue d’un pourcentage fixe – de 10% à 30% - chaque fois que la

fur et à mesure que le produit ou DAS devient attractif. En outre, lorsqu’une entreprise gère plusieurs produits ou DAS, elle va chercher à équilibrer son portefeuille d’activités entre les domaines en lancement, à maturité et en déclin. (cf la matrice BCG) 8 Mme PUJOL Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06 L’effet d’expérience Principe de l’effet d’expérience Le Boston Consulting Group a déterminé par l’observation que le coût unitaire d’un produit (en monnaie constante) diminue d’un pourcentage