Matrice Bcg Danone

critères plus opératoires (méthodes d'observation directe et indirecte, entretiens individuels et de groupe, enquêtes, ratios, mesures comptables, physiques, chimiques, grilles d'analyse, prédicteurs de faillite, cartes et morphologies industrielles, matrices stratégiques, chaîne de valeur, ...) qui en renforcent la prédictivité (Figure 4). Etape d'un processus de décision, le diagnostic traduit la réalité organisationnelle d'une entreprise dont il décrit les forces et les faiblesses en les reliant aux

composition (score d’utilité globale sur base de l’évaluation des marques sur différents attributs). Différentes matrices peuvent être construites. Ex : * Matrice importance/performance : voir page 31 slide 18 Un attribut peut être ressenti comme très important pour l’acheteur mais pas perçu comme présent dans une marque. Cette matrice présente 2 faiblesses : * La performance est définie en termes absolus sans tenir compte des concurrents. Le mieux serait

dominante dans le secteur considr arrive dans un nouveau march avec un avantage de cot considrable que lui confre sa taille mondiale. De ce fait, elle va dvelopper des produits et services plus performants tout en ayant des cots unitaires plus faibles. Ex Danone ou Nestl sont prsents en Asie et dans le monde grce Carrefour. Les secteurs multidomestiques sont ceux o les besoins dadaptation sont trs forts et o les conomies dchelle sont plus limites pour justifier une standardisation de loffre. Croissance interne

........................................... 44 Les objectifs SMART ..................................................................... 45 Le portefeuille d’activités .............................................................. 45 4.1 La matrice BCG ...................................................................... 45 Les produits stars ............................................................... 45 3 4.1.1 Synthèse marketing – 26.05.10 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 5 5.1 Les

manière à faciliter la formulation des options stratégiques possibles. Le terme « concurrence » revêt une réalité différente selon le modèle d'analyse stratégique retenue. Certains modèles sont très connus -- il s'agit, par exemple, du modèle du BCG (analyse des activités de l'entreprise en termes de « portefeuille d'activités ») ou encore du modèle du cycle de vie des produits qui est devenu un véritable classique. Il convient toutefois de se méfier des conséquences fâcheuses que pourrait avoir

Différentes matrices peuvent être construites. Ex : Matrice importance/performance : voir page 31 slide 18 Un attribut peut être ressenti comme très important pour l’acheteur mais pas perçu comme présent dans une marque. Cette matrice présente 2 faiblesses : La performance est définie en termes absolus sans tenir compte des concurrents. Le mieux serait d’analyser la performance par rapport aux concurrents. Les scores d’importance ne mesurent pas la déterminance d’un attribut. Matrice déterminance/performance

.......................... 44 3 Les objectifs SMART ..................................................................... 45 4 Le portefeuille d’activités .............................................................. 45 4.1 La matrice BCG ...................................................................... 45 4.1.1 Les produits stars ............................................................... 45 Synthèse marketing – 26.05.10 3 4.1.2 4.1.3 Les produits dilemmes

.......................... 44 3 Les objectifs SMART ..................................................................... 45 4 Le portefeuille d’activités .............................................................. 45 4.1 La matrice BCG ...................................................................... 45 4.1.1 Les produits stars ............................................................... 45 Synthèse marketing – 26.05.10 3 5 4.1.2 Les produits vaches

Analyse stratégique  Le cas Mc Donald’s I’m lovin it Mission Valeurs Vision : politique générale Analyse concurrentielle Matrice SWOT Analyse matricielle Choix stratégique Modalités et orientations de développement L’analyse stratégique consiste à repérer les facteurs susceptibles de produire un impact sur le secteur d’activité et à en mesurer l’intensité, ainsi qu’à évaluer les capacités de l’organisation à faire face aux défis et à saisir les opportunités de développement

Stratégies de distribution du producteur Stratégie de distribution et du distributeur Evolution de la fonction de distribution Partie II : le plan stratégie marketing Chapitre N° 1 : les modèles d’analyse stratégique La matrice du boston consulting group (matrice BCG) La matrice de Mac Kinsey Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD 7 Chapitre N° 2 : les grands choix stratégiques Les stratégies infra secteur * stratégie de domination par les coûts * stratégie de différentiation