Les Stratégie Bancaire

.............................................................................................................................................................................................. Markus Gabel Modernisation graduelle du secteur bancaire allemand ...........................................................................................................................................................................................................................................

comportement stratégique trouve son explication dans la nature du système bancaire marocain, qui a pour longtemps été un marché de nature anticoncurrentiel, fortement réglementé et relevant de l'essentiel de la puissance publique, aussi bien en termes de détention du capital qu'en terme de fixation des règles de fonctionnement du marché, notamment en ce qui concerne les taux débiteurs et créditeurs, le prix des services bancaires, les quantités de crédits distribuées, l'entrée dans le secteur, le choix

la relation avec le client. Dans un contexte d’abondance et de banalisation de l’offre, la fidélisation est pour tous un enjeu de taille. Les temps de l’offre standard, insuffisamment raccordée à la demande, sont révolus. A tout instant, l’offre bancaire se doit d'intègrer la cible (le client) dans sa démarche afin de proposer des produits de plus en plus personalisés et ce dans l'unique but de fidéliser le client. Des études ont démontré que 5% d'accroissement dans le taux de rétention des clients

différentes tâches proposées, assistées à chaque fois d’un membre du personnel désigné en fonction de la nature du travail confié. Ces tâches ont été adaptées en fonction du service pour me permettre de mieux comprendre l’organisation du secteur bancaire, mais surtout pour se familiariser avec la politique commerciale du Crédit Agricole ainsi de connaître tous les axes stratégiques pour mener à bien le fonctionnement de l’entreprise. Pour cela, il a fallu m’intégrer dans le service, en participant

organisationnel vers la concentration d’activités similaires. Le regroupement des activités de traitements dans des entités spécifiques de taille conséquentes s’est opéré ou est entrain de s’opérer dans la majorité voire la totalité des établissements bancaires. Le but étant de baisser les couts des produits commercialisé. Notre première partie sera concentré à définir les différentes natures de ces activités et à les définir. Dans la seconde partie, nous mettrons en exergue le cloisonnement entre ses

La stratégie de BAM pour 2013 / 2015 La stratégie de BAM pour 2013 / 2015 BANK Al-Maghreb se veut être un modèle pour les autres acteurs nationaux. La banque s’est ainsi dotée du quatrième plan stratégique triennal (2013-2015) de son histoire pour y parvenir. Articulée autour de 4 axes, cette orientation intervient à un moment où les défis sont tant importants que nombreux pour la banque. En effet, BAM évolue dans un contexte moins favorable tant au niveau national qu’international caractérisé

Indicateur de rentabilité et facteur essentiel de comparaison, le PNB est aujourd’hui dans le secteur bancaire primordial quant à la pérennité et au développement des ETS financiers. L’activité banque a considérablement changé depuis les 3 dernières décennies. Jusqu’au début des années 80, l’intermédiation bancaire était l’une des composantes principales du PNB puis les réformes financières et monétaires (1984) ont considérablement modifié et diminué sa constitution. Les banques ont perdu leur situation

complexité oblige les entreprises à repenser leur stratégie marketing pour éclairer l'utilisateur dans son accès aux services. Ainsi dans cette section, nous traiterons d'abord de la notion de service en marketing, avant de nous attarder sur celle de réseau de distribution dans lesdits services. L'activité bancaire a effectivement connu une mutation importante en matière de distribution des services. Aux développements et perfectionnements des automates bancaires et serveurs vocaux sont venus s'ajouter l'offre

alors que la durée minimale d'amortissement est de 5 à 7 ans.  La rentabilité est difficilement quantifiable. • D'autres investissements peuvent être tout aussi bénéfiques:  La Recherche et développement: elle permet l'innovation et donc une stratégie nécessaire à toute entreprise.  La formation du personnel: En effet, ces TIC nécessite une formation du personnel réguliere au sein d'une société, car la veille technologique évolue sans cesse.  La formations commerciales, organisationnelles

a restructuration bancaire et financiére INTRODUCTION Les dernières années ont été marquées par une accélération du nombre et de la taille des fusions-acquisitions dans tous les secteurs économiques. En effet, les fusions et acquisitions, notamment entre des groupes multinationaux ou dominants sur leur marché d’origine, ne sont plus exceptionnelles et constituent des instruments désormais presque banalisés de la mise en œuvre des stratégies des grands groupes. Cette accélération des opérations