Les Dix Roles Du Cadre Par Mintzberg

MANAGER AU QUOTIDIEN Les dix rôles du cadre Henry Mintzberg Traduit de l’américain par Pierre ROMELAER 1 Henry MINTZ B ERG Mc Gill University LE MANAGER AU QUOTIDIEN Les dix rôles du cadre Traduit de l’américain par Pierre ROMELAER Huitième tirage 2000 2 Table des matières Avant propos 4 Préface 6 1 Introduction 10 2 Conceptions contemporaines sur le travail du cadre 18 3 Quelques caractéristiques du travail des cadres 47 4 Les rôles professionnels du cadre 81 5 La diversité des

Woodward 2.3 Les interactions système technique-système social : l’école socio-technique 2.4 Les interactions stratégie-structure : Chandler 2.5 Les interactions culture-structure : culture d’entreprise et dimension interculturelle La synthèse de Mintzberg .III. L’approche des organisations par les praticiens : Sloan, Drucker, Gélinier .IV. Les approches sociologiques de l’organisation 4.1 L’organisation comme un construit social : Crozier- Frieberg 4.2 La régulation sociale : J.D Reynaud 4.3

Peugeot et Valeo. D’après Mintzberg 1993, le dirigeant peut améliorer son contrôle sur l’environnement par un apprentissage inductif. Selon Cyert et March 1963, l’organisation dispose de règles de discussions mettant l’accent sur des réactions à court terme. La perception des discontinuités en provenance de l’environnement est un processus complexe de reconnaissance de forme fondé sur une compréhension des secteurs et implique un découverte des discontinuités (Mintzberg 1993). Pour y parvenir, certains

Morin (tous les deux sont français). IV-Management international : Le management= ensemble de décisions : du management opérationnel au management stratégique (voir tableau). du management opérationnel  au management stratégique  impact limité/cadré  décisions qui ont un impact global plus important sur l’ensemble de l’organisation Décisions les + courantes Décisions complexes peu complexes forte complexité réversibilité de la décision est + facile (on peut d’avantage revenir en arrière)

l’échantillon, les variables et la méthode d’analyse a) L’échantillon Notre échantillon est constitué de 51 employés de cinq EMF de la ville de Yaoundé obtenu par un choix raisonné. Nous avons adressé une demande d’autorisation d’enquete auprès de dix responsables d’EMF de la ville de Yaoundé. Nous avons eu quatre reponses favorables, ces quatre EMF ont constitués nos unités d’echantillonage. Unités dans lesquelles noua avons administrés un total de quatre vingt questionaires à raison de vingt questionnaires

totale, pour les administrations centrales et déconcentrées. La propriété publique peut cependant n’être que partielle, mais majoritaire : c’est le cas d’entreprises publiques.Caractérisé une organisation de l’ESSLes entreprises publiques débordent du cadre du service public. Leur propriété est publique, mais leur activité s’apparente à celle des E privées.C’est le cas des EPIC : ce sont des entreprises dont le capital est majoritairement détenu par l'État. Exemple : EDF, la RATP, la SNCF. Elles fournissent

diagnostic d'organisation présentée ici permet à l'utilisateur d'être plus conscient et plus précis sur les enjeux et les possibilités de son action. 1) À quoi sert le diagnostic d'organisation : Pour une version détaillée de parties de ce modèle et des rôles des managers dans les différents types d'organisation, vous pouvez lire Romelaer P., 2010, Pour une théorie managériale des organisations, pp. 123-145 dans Barabel M. et Meier O., Manageor : le métier de manager, Dunod. . . . . . Paragraphes 1 À

modèles permettant de saisir toute la richesse, la complexité et la densité de la relation siège-filiales. Cette recherche vise donc à présenter la relation siège-filiales dans un cadre organisationnel par la mobilisation de deux typologies complémentaires : le modèle des structures divisionnalisées de Mintzberg (1979) qu’a complété Romelaer (1996) et la classification des multinationales de Perlmutter (1984). Une confrontation de ces deux cadres conceptuels avec les cas de six multinationales

stratégie d’entreprise 2 année 2008-2009 STRATEGIE, QUAND TU NOUS GUIDES ! Résumé « La principale difficulté d’une entreprise n’est pas de concevoir la stratégie, mais de la déployer et la rendre visible. » [Henry Mintzberg] En considérant cette réflexion de Henry Mintzberg, sociologue des Organisations et concepteur de structures organisationnelles pour les entreprises, notre problématique est illustrée. En effet, la direction de l’entreprise demande et exige l’application stricte d’un plan

sur ce marché. D’après Mintzberg (1993), le dirigeant peut améliorer son contrôle sur l’environnement par un apprentissage inductif. Selon Cyert et March (1963), l’organisation dispose de règles de discussions mettant l’accent sur des réactions à court terme. La perception des discontinuités en provenance de l’environnement est un processus complexe de reconnaissance de forme fondé sur une compréhension des secteurs et implique une découverte des discontinuités (Mintzberg 1993). Pour y parvenir