Les Apports Et Les Limites Du Modèle Taylorien

courant (à la fois scientifique et d’action), ainsi que ses origines psychosociologiques, on souligne la volonté de changer le mode de commandement (de le rendre plus participatif), sans pour autant remettre en cause les fondements de l’organisation taylorienne, ni sa réalité. Présenté pourtant comme une alternative au taylorisme, qui dès les années 20 présentait des signes d’inefficacité, le courant de relations humaines semble, à l’usage, plus proche d’une “ couche humaniste ” sur un mode de rationalisation

en univers incertain d. L’aide à la décision en univers conflictuel 2. Le système Interactif d’Aide à la décision (SIAD) 3. Les systèmes experts D. Les modèles de comportement du décideur 1. Les modèles de comportement du décideur isolé a. Le modèle classique b. Le modèle de Simon c. Le modèle de Janis d. Le concept de rationalité 2. Les modèles de comportement décisionnel de l’organisation a. La multiplicité des objectifs b. La réduction de l’incertitude c. Les procédures décisionnelles d. La recherche

univers incertain d. L’aide à la décision en univers conflictuel 2. Le système Interactif d’Aide à la décision (SIAD) 3. Les systèmes experts D. Les modèles de comportement du décideur 1. Les modèles de comportement du décideur isolé a. Le modèle classique b. Le modèle de Simon c. Le modèle de Janis d. Le concept de rationalité 2. Les modèles de comportement décisionnel de l’organisation a. La multiplicité des objectifs b. La réduction de l’incertitude c. Les procédures décisionnelles d

étudiées par les chercheurs de Hawthorne qui vont représenter par la suite le point de départ de toute une pensée et une école baptisée l’école des relation humaines. Dans ce travail on va essayer, dans un premier lieu, de présenter les principaux apports de l’école des relations humaines, puis nous allons passer à la théorie de cercles vicieux de la bureaucratie, dont les auteurs ont utilisé la même vision que le courant humaniste en analysant le dysfonctionnement de l’organisation bureaucratique

entreprise industrielle. Il devient dirigeant en sachant progressivement s’entourer et en gardant suffisamment de disponibilité pour travailler les questions stratégiques et déléguer le reste à son équipe. La problématique Il semble qu’une fois le « modèle » mis en place cependant, il n’évolue plus beaucoup, ce qui peut expliquer une dépendance progressive, larvée, de l’entreprise vis-à-vis de ses distributeurs. Ainsi, le « projet » évolue mais réellement par rapport à ce qu’a voulu le porteur, le

C’est l’activité qui fait le phénomène de groupe. Conflits de groupes Rejets des déviants Agressivité vis-à-vis des autres groupes (étude de MUZAFER-SHERIF) : -phénomène d’andophilie -persistance des modèles culturels -agressivité renforce la cohésion du groupe Les limites de ce phénomène de groupe : -la transposition des résultats observés d’un groupe restreint à un groupe plus large. Plus le nombre de personnes composant le groupe est important, plus les éléments de construction

3 2. De la motivation à l’implication 2.1. A l’origine des théories de la motivation • L’origine : Les expériences de Hawthorne ( Western Electric, 1924-1932, Dickson, Mayo et Roethlisberger) • Fabrication de téléphone, grande entreprise taylorienne • Mauvais climat social, absentéisme, apathie, salaires élevés eleonore.marbot@cnam.fr 4 Présentation de l’étude de Mayo, Roethlisberger et Dickson •Plusieurs expériences : - variation de l’éclairage entre les ateliers ⇒ sans effet - avec

fructifiant de recourir aux différentes théories managériales, à la fois, pour construire son propre style de management, et pour éviter les effets néfastes de tout jugement personnel en voulant construire sa propre théorie ? « Vos organisations sont tayloriennes ; mais le pire, c’est que vos têtes le sont. Vous êtes totalement persuadés de faire bien fonctionner vos entreprises en distinguant d’un côté les chefs, de l’autre les exécutant, d’un côté ceux qui pensent, de l’autre ce qui vissent »[12].Ici

Au sein du premier grand thème (« Accumulation du capital, organisation du travail et croissance économique »), nous avons terminé la première partie (« Croissance, capital et progrès technique ») composée des deux chapitres sur les sources et les limites de la croissance, et sur l'investissement. Nous abordons maintenant la deuxième partie du premier thème, intitulée « travail et emploi », à l'intérieur de laquelle nous étudierons tout d'abord la question du travail comme facteur de production (chapitre

l’excellence, les auteurs décrivent la conjoncture des entreprises des années 1980, ce qui constitue le point de départ de leur démonstration. Deux tendances y sont exposées : D’une part, un mouvement initié simultanément aux Etats-Unis et au Japon, qui apporte un nouveau style de management conduit par la quête émergente d’une qualité totale, de la perfection traduite par le zéro défaut, et d’une volonté d’excellence dans un esprit compétitif. Dans le cadre de cette étude, les logiques organisationnelles