Le Management Situationnel

Evaluation 360°  Autoévaluation 5 - Les différents sources d’informations pour l’évaluation.          L’OBSERVATION SIMPLE L’ENTRETIEN CENTRE SUR LES OBJECTIFS L’ENTRETIEN CENTRE SUR LES COMPETENCES, BIOGRAPHIQUE, SITUATIONNEL L’INVENTAIRE DE PERSONNALITE LA MESURE DE L’INTELLIGENCE LES MINI SITUATIONS DE TRAVAIL L’ASSESSMENT CENTER LE 360 ° LES BILANS DE COMPETENCES 6. Qu’évalue t-on ?     Évaluation de la performance Évaluation des compétences

de mécontentement * B. La pression de la concurrence * C. La masse de messages publicitaires * D. La facilité d'accéder à l'information * E. La multi bancarisation * * IV) LES AXES DE FIDELISATION * * A. Le management * B. Le rôle essentiel des conseillers * C. Potentiel de développement * D. Le multi canal * E. Le multi produit * F. Mettre en œuvre des programmes de fidélisation * G. La segmentation * H. Le prix * I. Les

Management Les organisations obtiennent de bons résultats lorsque leurs ressources sont bien exploitées et les clients satisfaits. Quand les activités de l’organisation ajoutent de la valeur, compte tenu du coût des intrants de ressources, alors il y’a création d’une plus-value. Pour atteindre ses buts, l’organisation doit optimiser l’utilisation de ses ressources en appliquant les méthodes nécessaires en temps voulu afin de créer des produits de qualité aux coûts les plus bas. C’est ce facteur

climat laisser-faire a permis une autonomie aux enfants mais a engendré une faible production. Par la suite, Blake et Mouton (1969) ont étudiés ces différents climats d'autorité dans les organisations afin de découvrir des styles personnels de management. Le comportement des leaders se caractérise par leur positionnement concernant deux dimensions: l'intérêt porté à la productivité, la tâche et l'intérêt porté aux relations humaines, au personnel. Il en ressort cinq styles de leadership. Leadership

est un objet d’enseignement dans tous les programmes d’économie-gestion, à tous les niveaux. Que ce soit par une approche juridique, économique ou en management ; de nombreux décodages sont possibles et la littérature est fournie dans le domaine. Il s’agit ici de se focaliser sur l’entrepreneur et de chercher à le caractériser. La recherche en management présente plusieurs pistes à ce sujet, les plus récentes définissant les contours d’un véritable métier. Mais les chercheurs ont d’abord posé l’hypothèse

Management La notion de culture d’entreprise est très importante. Elle a, en effet, beaucoup d’importance sur l’efficacité et la performance de l’entreprise. La philosophie de gestion de l’entrepreneur va voir des conséquences sur son équipe et la performance de l’entreprise. Management : décrit une fonction+les gens qui la remplissent. C’est une discipline plutôt qu’une science = manière de conduire une organisation, méthode de gestion des hommes dans un but déterminé.

1. La motivation extrinsèque a. Définition b. Les outils de la motivation extrinsèque 2. La motivation intrinsèque définition  a. Définition b. Les facteurs déterminants de la motivation intrinsèque  3. Techniques de Management  a. Les signes de reconnaissances c. Développer un esprit de compétition d. L’autonomie  e. Déléguer de pouvoirs  4. Les outils favorisant la motivation du personnel  a. La promotion b. Formation c. Enrichissement

didactique Semestre 5 (2015 – 2016) Faculté des Sciences Juridiques, Economiques & Sociales UMP Oujda Pr. Abdelouahed BERRICHI Table des matières Introduction 4 Chapitre 1 – La GRH : A quoi sert-elle  8 1. La GRH : Une alchimie complexe du management . 8 2. La GRH : De l'alchimie à l'instrumentation de gestion . 12 3. La GRH : De l'instrumentation aux modèles de gestion des RH . 13 Chapitre 2 – La GRH : Une instrumentation de gestion 17 1. Recrutement et Acquisition des RH………………………………………………

Notion de la compétence 4 1. Définitions 4 2. Historique de la compétence 6 3. Le fondement des compétences 6 4. La compétence et la GRH 6 II- La gestion des compétences 7 1. Définition 7 2. la gestion par les compétences 8 3. Management des compétences 8 4. Brèves histoires de la gestion des compétences 9 III- identification et niveaux des compétences 10 1. l’identification 10 2. Niveaux des compétences 11 IV- Rémunération des compétences 12 V- Le Référentiel

organisations −qu’elles soient publiques ou privées, à but lucratif ou non −, à l’intérieur de celles-ci et dans différents champs ou domaines d’actions, aussi bien économiques, politiques, managériaux, sociaux que culturels. HEM, école supérieure de management privée fondée en 1988 par Abdelali Benamour, a bouclé vingt-cinq ans d’existence. Elle s’investit dans la formation de futurs dirigeants, leaders citoyens, performants, porteurs de changement et imprégnés d’un esprit de citoyenneté active. C’est