La Matrice General Electric

lettre des Achats, 2000). L’externalisation ne touche que rarement les services achats et visent plus directement les activités liées aux approvisionnements. Elle concerne en premier lieu des domaines mal maîtrisés par les acheteurs, comme les frais généraux. Depuis 1996 est apparue la volonté des grands groupes d’externaliser les achats peu stratégiques, dits de classe C, les motivations premières étant de réduire la lourdeur administrative, de diminuer la charge de travail et de se recentrer sur les

des Achats, 2000). L’externalisation ne touche que rarement les services achats et visent plus directement les activités liées aux approvisionnements. Elle concerne en premier lieu des domaines mal maîtrisés par les acheteurs, comme les frais généraux. Depuis 1996 est apparue la volonté des grands groupes d’externaliser les achats peu stratégiques, dits de classe C, les motivations premières étant de réduire la lourdeur administrative, de diminuer la charge de travail et de se recentrer sur

Ratios clés pour le financement de l’entreprise Sélectionner les financements Identifier les sources de financement de secours 50 50 51 56 58 59 59 60 63 66 Chapitre 4 ■ Participer à la stratégie 69 Commencer par élaborer la matrice Emoff Définir une stratégie La matrice de Porter La segmentation : raisonner par domaines d’activité stratégique (DAS) Les facteurs clés de succès Les typologies de stratégies Faire évoluer ses domaines d’activité stratégiques La chaîne de valeur Les activités principales

Le management c’est aussi bâtir (entreprise moyennemultinationale) Dans l’histoire, le management était considéré comme un art puis s’est transformé en science à partir du moment où on commençait à expérimenter. Observer afin de tirer une loi générale. Qu’est-ce que le management et quel est son intérêt dans le monde aujourd’hui ? I/ L’environnement économique et les organisations : A/L’environnement économique : 1- L’essence du capitalisme : a- L’histoire du capitalisme : Avant de parler

intimement liées et cette présentation en deux temps tient à l’ampleur des problèmes posés. La cohérence du portefeuille de produits et leurs relations avec le marché ont fait l’objet de nombreuses méthodologies d’analyse (matrice du Boston Consulting Group, matrice Arthur D. Little, matrice Mc Kinsey1, etc.) qui ne seront pas abordées ici parce qu’elles relèvent de l’analyse stratégique et non de la gestion de production. Pour des raisons similaires, on n’examinera pas le problème de l’abandon de produits

synthétise, à partir d’études multiples. Chaque lecteur tirera ses propres conclusions. Mais tous pourront constater que rien ne justifie l’inquiétude des Français devant la mondialisation. Tout converge pour montrer que, pour ce qui concerne l’emploi en général et celui des cadres en particulier, l’internationalisation présente beaucoup plus d’opportunités que de menaces. Les enquêtes d’opinion montrent que parmi les Européens, les Français sont les seuls à penser le contraire. Un vieux fond de protectionnisme

stratégique : trois idées-clés et quatre niveaux d’application Le plan stratégique d’entreprise et de division La mission d’une entreprise L’identification des domaines d’activité stratégiques (DAS) Le modèle BCG Le modèle de la General Electric Les limites des matrices d’analyse stratégique La planification des nouvelles activités et l’abandon des anciennes La croissance intensive La croissance par intégration La croissance par diversification La réduction ou l’abandon des anciennes activités

structuration du plan, la réflexion stratégique, le réalisme : ce plan est-il réalisable, utilisable, modifiable en cours de route ? 2. Qui établit le plan, pour combien de temps Tous les responsables des grandes fonctions y participent, et la direction générale arbitre. On désigne ceux qui seront responsables pour coordonner, préparer, et collecter les informations, préparer les hypothèses de travail, rédiger le projet initial et le plan définitif. Le plan devrait, idéalement, être préparé pour 5 ans

-stratégie de fidélisation : l’approche plurielle -brève typologie de stratégie de fidélisation issue de cas réels -fidélisation et conquête : deux stratégies complémentaires CHAPITRE 3/ ETUDE DE CAS « MOBILIS » INTRODUCTION GENERALE La Fidélisation est l'une des principales finalités de la Gestion de la Relation Client et, lorsqu'elle est réussie, elle constitue pour le client un fort levier de satisfaction voire même de dépassement des attentes et, pour l'entreprise un facteur

jean.free.fr/AV/introduction.html • michel.jean.free.fr/AV/glossaire.html Analyse de la Valeur Management par la Valeur 1 - Généralités Analyse de la Valeur Management par la Valeur Bref historique • l'AV est née vers 1947, aux USA (General Electric) • 50 ans de succès dans l'industrie • applications dans le secteur tertiaire depuis 1975 • applications en information-documentation dès 1980 • développement du Management par la Valeur vers 1995 Analyse de la Valeur Des organisations professionnelles