Ikea Flux Clients

l'approvisionnement: BIC (stylos, rasoirs, planches de surf) = plastique. * L'objectif principal de toute décision stratégique est d'obtenir un avantage concurrentiel. Les conditions pour qu'il existe: * Il doit créer un surcroit de valeur pour le client. * Il ne doit pas être imitable. * La stratégie est déduite de l'environnement concurrentiel. Il y a 2 champs théoriques: stratégie déduite (à partir de l'externe) et stratégie construite (à partir de l'interne). * La stratégie construite

l’Etat, les syndicats. 11 5. L’entreprise en tant qu’organisation Selon CHANDLER (1962), une entreprise est un acteur économique qui vérifie 4 conditions : 1. C’est une entité juridiquement autonome qui peut passer des contrats avec employés, clients, fournisseurs, distributeurs (cf. les frontières). 2. C’est une entité administrative, dotée d’une équipe dirigeante pour assurer la coordination et le contrôle des tâches (cf. raison d’être et système de coordination). 3. C’est une collection d’actifs

stocks 23 Ratio clients 23 Ratio fournisseurs 24 Ratio dettes financières totales 26 Ratio des frais financiers 26 Ratio d’autonomie financière 27 Structure du bilan 28 Les retraitements 30 Les éléments hors bilan du comptable à intégré 31 Les éléments du bilan comptable à éliminer 31 Le bilan fonctionnel 32 Présentation actif fonctionnel 33 Présentation passif fonctionnel 33 Les 3 indicateurs du bilan fonctionnel 35 Evolution de la trésorerie nette 37 Le tableaux des flux ou tableau de

générales, des modes de raisonnement, des valeurs qui sont acceptées comme des évidences et qui déterminent la façon de penser et d'agir des membres de l'organisation. Elles influencent fortement les relations de l'entreprise avec ses partenaires (clients, fournisseurs, concurrents, ...)  Les tabous qui sont des sujets dont on ne doit pas parler et des actes que l'on ne doit pas commettre. Ils permettent d'éviter certains désordres et certaines tensions dans l'entreprise. Exemple : l'erreur

professionnel et le vêtement d'image, témoigne d'une « demande croissante de la part des entreprises clientes pour des produits d'origine européenne ». « On sent une dynamique chez les acheteurs, même si cela ne se traduit pas encore dans les contrats et dans les faits, confirme Emmanuel Sabonnadière, président de Silec Cable, dont plusieurs produits sont labellisés OFG. De toute façon, des grands clients comme ERDF ou RTE n'ont pas le droit de spécifier l'origine dans leurs appels d'offres. Pour nos

apparu, comment s’organise t’il dans l’entreprise et surtout quels changement amène t’il… Le marketing one to one est présenté avant tout comme une philosophie qui a pour but d’établir une relation personnalisée avec le client, il doit respecter un cycle précis dans la relation client : Identifier, Différencier, Interagir, Personnalisé, Fidéliser ; il se met en place par une multitudes d’outils. Une organisation est un ensemble d'éléments en interaction, regroupés au sein d'une structure régulée, ayant

problématique………………………………………………………………………..15 Dans quelle mesure l’offre d’une enseigne peut-elle rester cohérente, lorsqu’elle est présentée dans deux magasins distants de quelques kilomètres ? Introduction………………………………………………………………………………….…………17 I/Vis-à-vis du client Segmentation……………………………………………………………………..18 Communication…………………………………………………………………..22 II/Les problèmes organisationnels rencontrés dans cette configuration Les employés de Leroy Merlin MLV2……………………………………...……29 Les fournisseurs. ……………………………………………………………

pour coordonner le travail dans les orgas, puis les 5 parties fondamentales dont les orgas sont composées, enfin les 5 systèmes fondamentaux de flux qui parcourent les orgas. 2ème partie (chapitres 4 à 11) Mintzberg recense alors tous les paramètres qui font que tel ou tel mécanisme de coordination, telle ou telle partie de l’orga, tel ou tel système de flux (vus dans la première partie) seront préférés à un autre. C’est-à-dire que cette partie examine tous les « leviers » sur lesquels jouer pour

et logistique Diagnostic organisationnel et flux internes Diagnostic ressources humaines (existant et besoins) * 3. Le diagnostic externe: Analyser le marché correspondant à chacune des activités Analyser les opportunités et les risques Analyser les forces et faiblesses de la concurrence Comprendre les règles du jeu concurrentiel Planifier les objectifs et déterminer le plan d’action 3 questions principales: Vers quels marchés, segments de clients et pour quels objectifs? Pour quel type d’activité

ensemble des activités réalisées par le fabricant avec ou sans le concours d’intermédiaires à partir du moment où les produits sont finis et prêts à être consommés au lieu au moment sous les formes et dans les quantités correspondant aux besoins des clients. La distribution comprend la vente de produits mais aussi de services (ex : banques, assurances…) mais n’inclut pas forcément de magasins (ex : vente par Internet, à domicile, distributeurs automatiques…) et il n’y a pas forcément d’intermédiaire