Ikea Analyse Ressources Et Compétences

Internationalisation : trois choix fondamentaux Selon l'entreprise et son secteur, toute analyse traditionnelle de l'attrait d'un pays doit être pondérée à l'aide de critères culturel, administratif, géographique et économique, ce qui risque de peser dans le processus de décision (PEDRO PARADA) L'internationalisation est un relais de croissance de plus en plus recherché par les entreprises européennes, qu'elles soient grandes, moyennes ou petites. Dans un tel contexte, il est capital d'analyser

structurée pour aborder au mieux cette complexité, raisonnement structuré. Composantes du management stratégique: le diagnostic stratégique : consiste à comprendre l'impact de l'environnement, capacité stratégique de l'entreprise (ressources et compétences de l'organisation), l'impact des attentes des parties prenantes, comprendre l'influence de ces parties prenantes. les choix stratégiques : font référence à la sélection des stratégies futures que ce soit au niveau global, au niveau de

des consultants : * Le management participatif * Le réengineering * Total quality management : processus global qui vise à satisfaire toute les acteurs de l’ets * Le corporate culture : prend en compte * Le human ressource management * Le temps de l’analyse sociologique * L’école de la contingence : * Mintzberg et la sociologie des organisations * Les types d’entreprises * Les principes d’organisation * Les

2 champs théoriques: stratégie déduite (à partir de l'externe) et stratégie construite (à partir de l'interne). * La stratégie construite à partir des ressources et compétences de l'organisation. Il existe 3 types de ressource : physique, financière et humaine. * Toute stratégie implique nécessairement une allocation des ressources (entre les différentes activités). * La stratégie est influencée par les attentes et les valeurs des parties prenantes. Stakeholder = partie prenantes

sur le plan : logistiques-commercial-financier c. Complexité d’attribution des ressources Difficulté de coordination entre entités locales ou régionale 2- Sur le plan structurel a. Diversité des produits b. Standardisation : Avec une tendance d’adaptation aux besoins locaux « culture locale » c. Innovation d. Originalité du concept Caractéristiques du cadre International Mode Opératoire Les ressources humaines : Diversité éthique Diversité culturelle Difficulté de véhiculer la

organisations, etat…Ex : lutte contre la guerre, securité routiere, Sida, tabaco) En faveur de un produit, d’une marque ou d’une firme identifiés dans le message. MKTG SOCIAL  Prendre conscience de conséquences néfastes à un comportement risquée. Ressources : jouer sur l’affecte, solidarité, peur , etc. Connotation négative pour provoquer chez le citoyen une réaction négative et pour qu’il soit capable de modifier son comportement La pub n’appréhende rien aux personnes qui ne sont pas la cible.

localisation des activités logistiques par le biais d’une étude empirique, en deux étapes principales ; une étude de la géographie régionale des activités logistiques (2.2.2) et une analyse des éléments potentiellement structurants et polarisants de l’implantation des logisticiens (2.2.3). Le troisième chapitre vise à analyser et comprendre les politiques publiques en Europe relatives à la logistique. L’approche est organisée en trois points. En premier lieu, il s’agit de déterminer le rôle de différents

. . . . . . . . . . . . . . . .p.11 1.2. Les idées des entreprises (Exemple de Grand Optical....) . . . . . .. . . . . . . . . .p.11 2. Prendre exemple sur les pays européens ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.11 2.1 Analyse de l’emploi des seniors dans les différents pays européens. . . . . .. .p.11 2.2 Les différentes mesures prises par quelques « pays de réussite » . . . . . . . . p.11 2.3 Cas d’une entreprise Finlandaise . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

courbe d'expérience stratégie de rattrapage 5/ Quitter progressivement le secteur en maximisant la rentabilité stratégie d'abandon 175 Les limites et les dangers des stratégies de coûts 1/ Limites de l'effet d'expérience : - Importance des ressources en jeu - Rigidités organisationnelles - Assimilation stratégie de volume / stratégie de coûts - Expérience copiée ou contournée - Produits de substitution 2/ Dangers liés aux stratégies de coûts - Guerre des prix - Domaine d'activités où les

Déterminer les forces et faiblesses de chaque département Diagnostic financier (ressources, trésorerie, résultats, découverts..) Diagnostic commercial et marketing Diagnostic production et logistique Diagnostic organisationnel et flux internes Diagnostic ressources humaines (existant et besoins) * 3. Le diagnostic externe: Analyser le marché correspondant à chacune des activités Analyser les opportunités et les risques Analyser les forces et faiblesses de la concurrence Comprendre les règles du jeu