Ibm Faiblesses

élémentaire de « porter », comme on dit dans le jargon informatique, un système d’exploitation d’une puce à l’autre, même si le producteur de la puce essaie de s’opposer à ces opérations par tous les moyens, licites ou pas 2. D’ailleurs, AMD, Cyrix et IBM produisent depuis longtemps des puces qui font tourner Windows aussi bien que celles d’Intel, et pour bien moins cher. En d’autres termes, il est difficile de contrôler la chaîne de l’information à partir du microprocesseur, même si Intel fait des tentatives

PocketPC, ... Avantages Simplicité Compatibilité Windows / Mac (car issu du monde Mac) Solution tout en 1 : orienté RAD (il gère aussi bien les tables que les formulaires et les états) Inconvénients Très limité en terme de montées en charges IBM IBM décline son offre sous 3 principaux moteurs: Informix, DB2-UDB et DB2-UDB for iSeries (ex DB2-400). DB2-400, nouvellement DB2-UDB for iSeries Version actuelle : V5R3 Disponibilité : OS400, nouvellement i5OS Licence : commerciale, gratuite dans sa

d’études Millward Brown a publié son classement annuel  des 100 marques les plus valorisées. Pour la deuxième année, c’est Apple qui arrive en tête avec une valorisation de sa marque estimée à 183 milliards de dollars, en hausse de 19% sur un an. IBM a délogé Google de la deuxième place avec une valorisation de 116 milliards de dollars (+15%). La firme de Mountain View occupe le 3ème rang avec une valorisation de 108 milliards de dollars, en baisse de 3%. Grâce à l’iPad, Apple domine le marché

réseau commercial : en 1962, American Airlines est la première entreprise commerciale au monde à se doter d’un système de réservation de billets d’avion par ordinateur. C’est le premier grand réseau commercial d’ordinateurs, le SABRE, installé par IBM. 1969 : ARPAnet, premier réseau informatique pour la recherche : ARPAnet (Advanced Research Projects Agency network) est, à l’origine, d’un réseau conçu par le département américain de la défense pour étudier le fonctionnement des réseaux d’ordinateurs

du telex, toute l’information était dans des grands ordinateurs utilisés par les informaticiens. Les 3 grandes entreprises américaines qui se sont ruées sur le marché sont IBM, HP et Compaq. En 2000, le numéro 1 est Compaq, la production de micro-ordinateurs est de 30 millions d’unités (Compaq 13.23%, Dell 11.4%, n°3 HP, n°4 IBM, n°5 Fujitsu Siemens). Dell n’est pas pionnier sur le marché, il doit donc se différencier. Sur un marché émergent, il cherche à vendre moins cher que les autres. Les variables

stratégie fût finement réfléchie et est pratiquement apparue dés la constitution de la société. Michael Dell a été attiré par le marché de l’informatique car le potentiel de croissance y était élevé. Peu de multinationales se partageaient le marché (IBM, Compaq et HP), et Michael Dell y a vu une opportunité. Le renouvellement de la stratégie de Dell est basé sur le rythme des changements et sur l’évolution et non la révolution. Dell applique une stratégie de Outside-In. C’est à dire qu’il part de

services informatiques continue à représenter le segment le plus dynamique de l’industrie des TIC, avec des augmentations du CA, de la production et de la valeur ajoutée supérieures à 40% depuis 2000. Les 3 premières sociétés du secteur (Microsoft,IBM, Forte/SBS) réalisent 10% du CA total et les 10 premières seulement 25%. Les efforts déployés en 2005 et 2006 pour la concentration par des acquisitions et des fusions des sociétés du secteur ne se reflètent pas encore dans les chiffres sectoriels globaux

par l’excellence un des principes fondateurs et structurants de leur organisation. Il se trouve que ces entreprises, qui sont des références en matière de compétitivité, d’efficacité et de management sont d’origine anglo-saxonne : Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble, American Express et Rank Xerox. Les individus étudiés sont des cadres choisis à des étapes diverses de la vie professionnelle. http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/aubert.html 07/01/2010 LES FICHES DE LECTURE de

Développés en étroite collaboration avec utilisateurs – Temps mise en œuvre inférieur aux ERP commerciaux – Très faible taux d’échec (car adaptable) – Pas de formation conçue et gérée exclusivement par un vendeur (pratique parfois discutable) • Faiblesses – Concurrents commerciaux implantés depuis décennies 65 – Encore très récents (jeunesse) Synthèse informatisation des SI 1972 FORTRAN 1954 COBOL 1959 1960 C 1970 On développe en spécifique 1977 1981 VisiCalc 1979 1987 2002 Excel 1985

succès C. Domaine d’activité stratégique D. Les 5 forces de Porter E. Les Groupes Stratégiques III. Analyse interne A. Chaîne de valeur B. Ressources stratégiques C. Compétences distinctives IV. SWOT A. Analyse Interne : Forces et Faiblesses B. Analyse Externe : Opportunités et Menaces V. Stratégie suivie par Apple VI. Voie de développement VII. Conclusion VIII. Bibliographie I. Introduction Une pomme croquée il y a 30 ans, qui ne pourrie pas… L’iPod une machine