Formalisation

conserver même quand elles ne sont pas en mesure d’en tirer parti. 3. Stratégie de l’organisation et stratégies des acteurs. Le changement n’est pas une solution mais un problème à gérer. Le changement n’est pas une finalité : une formalisation des savoirs crée un changement dans les relations entre les individus qui est souvent présenté comme une « solution au problème » de gestion de la connaissance, alors qu’il faudrait au contraire traiter le « problème sociologique » qu’elle crée

problèmes : lorsqu’ils sont créés de façon manuelle, leur construction demande de lourds efforts, d’autre part leur format n’est pas normalisé : fichiers ascii, html, bases de données co-existent ; enfin, les thésaurus possèdent un faible degré de formalisation puisque ils s’appuient sur la notion de termes plutôt que celle de concepts [30]. Différentes solutions pour palier à ces inconvénients ont été proposées dans la littérature. La construction automatique de thésaurus peut ainsi faire appel à des

La coordination des différents organes assure la cohérence globale et l’unité d’action. La coordination peut se faire par la hiérarchie, par agents ou services « intégrateurs ». La formalisation détermine le niveau de précision dans l’énoncé des fonctions et des liaisons entre unités. Un haut degré de formalisation se traduit par l’existence de règles et procédures détaillées régissant l’organisation. {draw:frame} Dans son étude des organisations, Mintzberg a relevé six parties fondamentales

stratégiques (décisions à long terme qui engage l’avenir de l’entreprise). - La structure fonctionnelle : lorsque l’entreprise grandit, il devient nécessaire pour elle de changer de structure. La structure fonctionnelle se caractérise : o Par une formalisation des règles de travail, o Et par une spécialisation du travail. Avantages Inconvénients - Cette structure est adaptée aux entreprises spécialisées. La spécialisation par fonction favorise ainsi le développement des compétences. - Cette structure

sont respectivement la quantité de biens ou de services que les acteurs sur un marché sont disposés à vendre ou à acheter en fonction des prix . Si la théorie de l'offre et de la demande recouvre pour Roger Guesnerie une intuition ancienne, sa formalisation débute en 1838 lorsqu'Augustin Cournot introduit la courbe de la demande. Plus tard, Alfred Marshall introduit une courbe de l'offre représentant l'offre en fonction des prix). Dans le cadre de la théorie de l'équilibre partiel entre l'offre et

dont l’évolution est prévisible et caractérisée par une forte spécialisation du travail, une centralisation des décisions, une formalisation des procédures et une ligne hiérarchique développée ; – la structure organique, adaptée à un environnement instable et caractérisée par une définition souple des tâches, une décentralisation des décisions, une faible formalisation des procédures de travail, une hiérarchie peu importante et une coordination qui se fait plutôt par ajustement mutuel pour faciliter

présence de l’ajustement mutuel, mécanisme de coordination basé sur la communication informelle entre les différents acteurs (s’ajustent entre eux sans intervention de supérieur hiérarchique). Les procédures sont peu standardisées et donc peu de formalisation. ÿ Enfin, on peut ajouter un dernier critère, celui énoncé par Blake et Mouton dans leur grille managériale. Ils ont présenté une grille permettant de caractériser le comportement des managers en tenant compte de deux critères : - l’intérêt porté

l’environnement • des compétences des subordonnés (autonomie?) Aujourd’hui la coordination est assurée par des organes spécifiques tels que chefs de produits, de projets, ou encore par l’informatique. 3. La formalisation Les textes priment sur les faits, la pratique, la coutume La formalisation est une description précise de la structure, des services, des relations, des taches. En réalité : • décalage entre ce qui est voulu (structure formelle) et ce qui existe réellement (structure informelle)

stratégiques Participer à la sauvegarde de l’expertise RH WorkFlow et GroupWare ASP Décisionnel Les Nouveaux enjeux de la fonction RH Quels avantages pour la fonction RH ? [WorkFlow et GroupWare] WorkFlow ? [Industrialisation des Processus] De la formalisation du process RH à la sauvegarde de l’expertise ... Spécialisation ou Déqualification ? Nouvelles technologies … nouveaux risques sociaux … GroupWare ? [Partager et sauvegarder les connaissances] Outil d’information ou de communication ? Quelle information

mise en place des différents dispositifs au sein d’une PME comme Béringer Aero est en premier lieu, le fait que les concurrents qui ont décidé d’appliquer une baisse des prix utilisent les délocalisations. De plus, l’expérience des RSE manque de formalisation et nécessite un accompagnement. Pour finir, lorsqu’une entreprise repose entièrement sur une RSE, il est difficile de calculer les retombées et donc le retour sur investissement. L’entreprise Béringer Aero vérifie ainsi son niveau de la performance