Formalisation

structure (formalisation par de nouveaux processus=nouveau work flow développement des métiers et des savoir-faire nouveaux= formation) Modalités de mise en oeuvre -Conception du projet: réunions de démarrage, objectifs à atteindre, "mobilisation des troupes" -Démarrage du projet: lancement des étapes, planification dans le temps (rétro-planning) -pilotage du projet: réunions intermédiaires, coordination entre les services -Suivi du projet: réunion de finalisation, formalisation des changements+

PROCESSUS 1 : FORMALISATION DES BESOINS Formalisation du besoin Services émetteurs / prescripteurs (SG, SLF, SI) Evaluation financière Listes - fournitures avec pose ou services associés, - fonctions avec services associés (matériel) Enveloppe budgétaire (coût prévisionnel) du besoin (chiffrage) Secrétaire Général Validation Services émetteurs / prescripteurs (SG, SLF, SI) Mise en forme écrite Autorisation CCTP PROCESSUS 2 : CONSULTATION DES ENTREPRISES

-recentrer les logiques de qualification sur les personnes. -développer les mentalités et les attitudes pour les rendre favorables aux changements organisationnels. -favoriser la formalisation le partage et l’intégration des compétences individuelles. -idem pour les compétences collectives. -combiner la formalisation des routines et la faible standardisation des pratiques. L’appréciation c’est la version moderne de la notation, c’est un jugement du personnel dans une procédure qui fixe les règles

entrepreneuriale ou structure simple Sommet stratégique Supervision directe -Pilotage stratégique du dirigent -Pilotage des stratégies émergentes Organisation bureaucratie mécaniste Technostructure Standardisation des procédés Arbitrages entre formalisation et flexibilité Grandes entreprises industrielles Mc Donald’s Air Canada Bombardier Organisation divisionnalisée Ligne hiérarchique Standardisation des résultats Arbitrages entre autonomie et cohésion Kraft Foods Organisation bureaucratie

doivent faire. Niveaux de coordination La standardisation des procédés de travail  Processus d’homogénéisation, d’uniformisation des règles de fonctionnement et de méthodes de travail, en référence à l’organisation scientifique du travail.  Formalisation dans des manuels de procédure.  Généralement ce sont les ingénieurs de la technostructure qui élaborent les standards (en recourant à l’OST) pour la base opérationnelle.  Exemple : les chartes de contrôle établies dans les organismes de sécurité

et à formaliser, (EC) - organigrammes avec liens hiérarchiques et fonctionnels à formaliser, (EC) - organigramme juridique du Groupe en cours de mise à jour, (EC) - exhaustivité du périmètre juridique à confirmer, (EC) - non formalisation »strictement nécessaire » de procédures, ne permettant pas de s’assurer que les orientations de la Direction sont mises en œuvre de manière appropriée, (pilotage) - l’identification et la hiérarchisation des risques pour chaque unité de travail

centre opérationnel est développe. Cette configuration qui repose fortement sur les qualités des chefs d’Ent est adopte par des petite Ent et est à rapprocher de la structure hiérarchique. -L’organisation mécaniste : est caractérisée par une forte formalisation et standardisation du travail. Cette configuration apporte une certaine indépendance à la Technostructure mais aussi aux fonctions de support logistique et à la ligne hiérarchique qui s’est développé. Elle est à la rapprocher de la structure fonctionnelle

M ARCHÉ Pierre Clauss Ensai Filière Gestion des Risques et Ingénierie Financière 2 O BJECTIF DE L’ ENSEIGNEMENT Ce cours, de 3 séances de 5 heures, est composé de deux parties : la première porte sur les fondements et premières formalisations de la Value-at-Risk (VaR), mesure essentielle du risque extrême ; la seconde est une application des méthodes statistiques de la Théorie des Valeurs Extrêmes (TVE) au calcul de la VaR. La philosophie de ce cours est d’aborder en profondeur les

L’approche déontologie 9 I.2.2. L’approche téléologique 10 I.3. L’éthique dans le commerce et le marketing 11 I.3.1. Cadre général 11 I.3.2. La souveraineté du consommateur 15 I.3.3. La place de la confiance 15 I.3.4. La formalisation éthique dans l’entreprise 16 I.4. Les raisons individuelles d’un comportement éthique dans l’entreprise 18 I.4.2. L’institution : la culture d’entreprise 20 I.4.3. Le chef d’entreprise 21 Le vendeur et l’éthique 25 II.1. Le

organigramme. - Les trois composantes principales d’une organisation : La structure organisationnelle est le résultat d’un certain nombre de choix fondamentaux en matière de spécialisation, de coordination et de formalisation. La spécialisation, la coordination et la formalisation permettent de caractériser la structure de toute entreprise. o La spécialisation : Quand une entreprise grandit et réunit plusieurs salariés, se pose la question de la répartition des tâches à accomplir et donc de