Forces Faiblesses Volkswagen

dirigeants de la Chine (Brésil !!!) utilisent cette doctrine économique pour enrichir leur pays. Ainsi, en France, le patriotisme économique a été prononcé lors d’une conférence de presse par D de Villepin en juillet 2005 « …Je souhaite rassembler nos forces veut que nous valorisons le fait de défendre la France et ce qui est français ; cela s’appelle le patriotisme économique ». Et plus récemment, ce terme a été repris par A Montebourg qui en appelle au patriotisme économique. I Le patriotisme

CC !) => Dynamique, sportive et élégante elle plait à la plus part des amateurs de voitures ! Voici les différents logos de Peugeot depuis 1847 II- Diagnostic Interne-Externe Diagnostic Interne |Forces |Faiblesses | |- 2e constructeur automobile en Europe : Part de Marché de 13,8% en 2008|- Baisse des ventes : -5,2% par rapport à 2007

|CA 2004 |Variation CA |Principales marques | | |(mds euros) | |en Europe | |Volkswagen |64,3 |8,9% |Audi, Seat, Skoda, VW | |PSA |48,3 |3,6% |Peugeot, Citroën

L'an dernier, Daimler n'a écoulé que 200 unités de ces palaces roulants, dont les prix démarrent à 350.000 euros et peuvent dépasser le million. On est bien loin des 2.711 Rolls-Royce (groupe BMW) vendues en 2010, et des 5.000 Bentley livrées par Volkswagen. •  S'il abandonne Maybach, Daimler continue de se développer sur le haut de gamme. Le constructeur automobile allemand compte étoffer le nombre de déclinaisons de sa classe S, la plus luxueuse, dont le prix de vente problématique •  En quelle

15 5.1. Annexe 1 : Prévisionnel d’évolution du segmentes des Coupés-Cabriolets en France entre début 2009 et Fin 2011 15 5.2. Annexe 2 : Idée de Pub 17 5.3. Annexe 2 : Sources 18 1. Analyse du marché Analyse interne * | Forces | Faiblesses | Donnée entreprise | Groupe PSA * Part de marché mondiale maintenue à 5 % * 2ème constructeur européen (13.8% de part de marché) * Groupe diversifié (2 marques connues, un équipementier, entreprise de transport, Peugeot Citroën moteur

PLAN INTRODUCTION I - La concurrence entre les entreprises  1 - Définition 2 - La concurrence pure et parfaite 3 - La concurrence imparfaite 4 - Les 5 forces concurrentielles 5 - La concurrence et stratégie  6 - Les caractéristiques des concurrents II - La compétitivité des entreprises  1 - Définition 2 - La compétitivité – prix 3 - La compétitivité – hors-prix 4 - Conséquences III - Etude de cas CONCLUSION Webographie Introduction Actuellement

 c’est la capacité « d’écoute et d’observation de son environnement » pour capter de  façon loyale les signaux annonciateurs de changement, de rupture, de menaces et  d’opportunités  la veille concurrentielle permet de connaitre la capacité des concurrents et leur faiblesses  (chiffre d’affaire, ventes, couts, nouveaux produits, services…)  elle répond toujours a un besoin (savoir et comprendre pour aider a la décision)   la veille se fait sur le long terme, c’est un act de surveillance intéractive (schéma de porter)  

tout un accueil, un sourire et un conseil. Le pouvoir du magasin Tape à l’œil face au réseau, concerne notamment le merchandising, puisque malgré les préconisations proposées par le réseau, Tape à l’œil Vannes est assez libre. Mais leur principale faiblesse concerne les approvisionnements, en effet l’enseigne Tape à l’œil ne peut pas décider de son approvisionnement, il est décidé par le réseau ; et cela peut parfois poser problème (stock trop ou pas assez important et problème de saisonnalité par rapport

secteur par region 2. ÉTUDE BENCHMARKING RELATIVE AU SECTEUR AUTOMOBILE 2.1. POPULATION ET PIB 2.2. INDUSTRIE AUTOMOBILE 2.3. AGE DU PARC 2.4. EMPLOI ET SALAIRES 3. ANALYSE SWOT DU SECTEUR AUTOMOBILE MAROCAIN 3.1. FORCES 3.2. FAIBLESSES 3.3. OPPORTUNITES 3.4. MENACES 4. ENJEUX DU SECTEUR AUTOMOBILE MAROCAIN 4.1. FIN DE LA CONVENTION ENTRE L’ETAT ET LE GROUPE FIAT 4.2. CONJONCTURE INTERNATIONALE DIFFICILE 4.3. EMERGENCE AUTOMOBILE 2007 Partie II :

cycle du secteur, etc.) 3 1.2. Faits marquants
 4 1.3. Filière, arène stratégique
 6 2. Analyse externe
 7 2.1. PESTEL (O/M) 7 2.2. Les 5 forces de Porter 12 2.3. Carte des groupes stratégiques
 ……………………………………………………………………………….18 2.4. Synthèse analyse externe : ECE, FCS
 19 3. Analyse interne
 21 3.1. Compétences clés (Forces et faiblesses de Renault) 21 PARTIE 2…………………………………………………………………………………………………………………………………..22 1. La stratégie de développement de Renault à l'orée du 21ème siècle