Forces Faiblesses Adidas

fonctionnement d’un Drive, puis montrez comment ces dernières ont été adaptées à l’usage du drive. 6/ Montrez comment de nouvelles technologies permettent de faire évoluer le ecommerce. 7/ Expliquez ce qu’est le t-commerce et identifiez ses forces et les faiblesses. 1 Stratégies de distribution (10 h CM / 20 h TD) / DUT TC2 - Semestre 4 Document 1 : Hier, le code-barres… demain, la RFID ? La puce intelligente sera-t-elle la révolution des dix prochaines années, comme le code-barres le fut

» pour référencer le produit, le consommateur lui-même connaissant la marque attribue immédiatement les performances du produit connu au nouveau produit. C’est ainsi que la marque n’a trouvé aucune difficulté à lancer son premier desk top vaio et Adidas est passé des chaussures de sports aux raquettes de tennis sans problèmes. La stratégie d’extension de gamme permet multiplie ainsi les occasions de contact avec la marque et offre un large éventail de choix au consommateur se qui permet de le fidéliser

.................. 76 1.1. L’étape de diagnostic......................................................................................................... 76 1.1.1. 1.1.1.1. Forces .................................................................................................................... 76 1.1.1.2. Faiblesses............................................................................................................... 77 1.1.1.3. Menaces ..........................................

bénévoles Conclusion PARTIE 4 PARTIE 5 : ETUDE DE CAS SUR LES INTERNATIONAUX DE STRASBOURG CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’EVENEMENT 1. Le tournoi 2. L’organisation 3. Les sponsors CHAPITRE 2 : AUDIT 1. Analyse SWOT 1. 1. Forces/Faiblesses 1. 2. Opportunités/Menaces 2. Analyse de la concurrence 3. Analyse du budget : quels leviers utiliser ? 3. 1. L’importance des partenaires 3. 2. Diversifier les recettes CHAPITRE 3 : COMMENT TOUCHER ET FIDELISER LES ACTEURS DE L’EVENEMENT 

pratique, l’orientation-clients est diversement appliquée dans les entreprises, même si toutes prétendent s’en inspirer. En fait, comme on l’a souligné plus haut, l’orientation-clients est un idéal à atteindre, rarement tout à fait réalisé. La réelle faiblesse de l’orientation-clients est de négliger les besoins non exprimés des consommateurs. Il est clair que, si l’on interroge les consommateurs sur leurs besoins futurs, ils pourront, au mieux, imaginer un produit actuel légèrement amélioré : typiquement

pratique, l’orientation-clients est diversement appliquée dans les entreprises, même si toutes prétendent s’en inspirer. En fait, comme on l’a souligné plus haut, l’orientation-clients est un idéal à atteindre, rarement tout à fait réalisé. La réelle faiblesse de l’orientation-clients est de négliger les besoins non exprimés des consommateurs. Il est clair que, si l’on interroge les consommateurs sur leurs besoins futurs, ils pourront, au mieux, imaginer un produit actuel légèrement amélioré : typiquement

d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse

d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne

consentement Pour qu’il y ait contrat, un accord de volonté de toutes les parties est nécessaire en vertu du droit commun. Le code de la propriété intellectuelle est silencieux, mais c’est le code civil qii s’applique en sorte que l’on ne peut pas forcer un auteur à conclure u licence d’exploitation contre son gré. Cependant, un troisième droit vient s’immiscer entre le droit civil et le droit de la propriété intellectuelle pour se déclarer supérieur à eux alors même que les relations contractuelles

confrontées au même environnement concurrentiel, les entreprises adoptent souvent des stratégies différentes. Opportunités et menaces sont évaluées différemment par des entreprises qui ne possèdent par les mêmes atouts ou ne souffrent pas des mêmes faiblesses. b. Les facteurs internes La stratégie constitue une réponse de l’entreprise de l’entreprise aux pressions constatées ou anticipées de l’environnement. La nature des réponses dépend donc, pour un environnement donné, de deux types de facteurs propres