Forces Et Opportunités Areva

expérience professionnelle dans un pays autre que leur pays d’origine. Après deux années d’immersion dans un contexte culturel différent, les jeunes regagnent leur pays pour intégrer, par exemple, un poste en RH, en gestion ou au marketing. Autre exemple : AREVA sur la formation professionnelle tout au long de la vie. Dans son accord du 5 mai 2006, « l’entreprise propose à chaque membre du personnel, avec l’appui de l’encadrement, une visibilité accrue sur l’évolution des métiers du groupe, en lien avec les

nécessaire de mettre en évidence quelques acquisitions et cessions ayant modifié le périmètre du groupe. * 2001 : Alcatel cède sa participation dans Alstom (24%). Alcatel réduit sa participation dans Thalès. Cession de la participation d’Alcatel dans Areva (soit 2.2 %). * 2002 : Alcatel cede ses activités microélectroniques à STMicro. Sortie du Capital de Thomson. Alcatel réduit sa participation dans Thalès la ramenant à 9.7%. Le groupe ramène sa participation dans Nexans à 15 %. * 2003 : Acquisition

supports permettant © Apec - Les pratiques de recrutement 9 ÉTAT DES LIEUX DES PRATIQUES DE RECRUTEMENT de diffuser ces annonces. Les recherches ont alors pour objectif de solliciter des cadres en recherche d’emploi ou à l’écoute d’une opportunité. – Plus discrètes, les méthodologies d’approche directe parfois appelées « chasse de tête » sont l’apanage de cabinets spécialisés, mandatés directement par les entreprises. Ces méthodes permettent d’entrer en contact direct avec les cadres en poste

concurrents, sentir les tendances d’un marché en pleine ébullition, en continuel changement, comprendre les événements et y participer, prévoir, communiquer. Le management des savoirs puise ses forces dans la stratégie concurrentielle : « Le processus d’analyse stratégique consiste à identifier, évaluer et comparer ses forces et ses faiblesses par rapport à celles de l’adversaire ; à analyser les évolutions probables de l’environnement pour y déceler des conditions propices ou défavorables à l’action »4.

B - UN SECTEUR INDUSTRIEL LIÉ À TOUS LES AUTRES............17 1. L’héritage des industries mécaniques.............................................19 2. Retour sur deux diagnostics............................................................20 II - FORCES ET FAIBLESSES DE L’OFFRE PAR RAPPORT AUX PRINCIPAUX PAYS COMPÉTITEURS, LE CONSTAT ..............21 A - LA POSITION DES INDUSTRIES MÉCANIQUES DU SITE FRANCE ..........................................................................................

le chef des rebelles, auquel l’ambassadeur rendra visite plus tard en prison, n’était qu’un pauvre bougre sans envergure. Conforté au pouvoir, l’émir Hamad en profite pour faire le ménage. Les conseillers égyptiens du père, restés dans les forces armées, sont expulsés. Quant à la tribu al-Marri, elle est scindée en trois. Ceux qui ont participé au putsch sont mis en prison ou assignés à résidence. D’autres s’exilent en Arabie Saoudite. Et d’autres enfin peuvent rester au Qatar[8]. Mais le

travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168 Étape 3 : validation des travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169 PHASE 4 – MISE EN ŒUVRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177 Étape 1 : identification des forces en présence . . . . . . . . . . .180 Étape 2 : définition de la stratégie de passage du « gap » . . .193 Étape 3 : réalisation des tests . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195 © Groupe Eyrolles Étape 4 : déploiement de la solution . .

les chefs d’entreprises qui virent en ces derniers une opposition menaçante. Il y a donc, avec cette première révolution industrielle, naissance d’un rapport de force moderne entre forces politiques, financières et productives. On peut voir une mutation par rapport au contexte ; Les techniques et les rapports de forces ont aussi évolués dans le même temps. Comme nous avons pu le voir précédemment, une deuxième révolution industrielle a suivi. Cette révolution a été possible grâce à la maitrise de

travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168 Étape 3 : validation des travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169 PHASE 4 – MISE EN ŒUVRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177 Étape 1 : identification des forces en présence . . . . . . . . . . .180 Étape 2 : définition de la stratégie de passage du « gap » . . .193 Étape 3 : réalisation des tests . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195 Étape 4 : déploiement de la solution . . . . . . . . . . . .

commun des entreprises privées. Etablissements publics industriels et commerciaux (EPIC France Télévisions, SNCF, RATP), Sociétés d’Economies Mixtes (GEG Gaz Electricité Grenoble, SEMURVAL), Sociétés anonymes contrôlées majoritairement par l’Etat (Areva, la Poste, la Française des Jeux). Réduction du champ des entreprises publiques. INSEE, la contribution relative des entreprises publiques à la valeur ajoutée dégagée en France est passée de 11,5% en 2000 à 4,85% en 2008 17 Entreprises privées Classification