Flux Logistiques Zara

* L’organisation de la vente. * Les services rendus. 5- Fonctions d’achat : * Fonction première du distributeur. 6- Fonctions de vente : * La raison d’être des distributeurs avec des raisons annexes. 7- Fonctions de logistique : L’entreposage concerne le choix du nombre, de l’emplacement, de la surface et de l’organisation des entrepôts. Le problème de l’entrepôt se pose pour le producteur et pour le distributeur puisque chacun d’eux peut décider d’en créer. Les distributeurs

rapport à cette pyramide, elles visent à concevoir comment les ressources, les procédés et les individus peuvent effectivement permettre de déployer les stratégies retenues. Cela renvoie donc aux décisions fonctionnelles en termes de Marketing, Logistique, Production… Le lien entre décision stratégique et aspect opérationnel de l’organisation est extrêmement important car premièrement si l’opérationnel n’est pas en phase avec la stratégie quelques soient ses qualités celle-ci ne réussira pas, deuxièmement

professionnel, en l’occurrence celui de cadre. Après avoir caractérisé, les modalités de recrutement et de gestion des carrières dans les magasins de Décathlon et de Go Sport, nous présenterons l’outillage gestionnaire qui sous-tend l’organisation des flux de main d’œuvre au sein des deux entreprises, en mettant en évidence les divergences d’approche et les conséquences pratiques qui en découlent. Enfin, nous nous attacherons à décrypter l’univers symbolique qui auréole chez Décathlon la catégorie professionnelle

Andersen Consulting (Accenture) : Maîtrise d’œuvre  Perspectives CG : Assistance maîtrise d’ouvrage  31 ans d’expérience – plus de 300 interventions significatives  Industries : Pharmacie & Cosmétique, BtoB  Métiers : Stratégie, Génie industriel et logistique, Research to Launch, Système d’Information, « mode projet »  Coaching de Comité de Direction et de Comité de Pilotage Projet  Enseignant  Professeur associé EM Lyon & CPA  Intervenant dans les Grandes Ecoles RA +FC + Masters  Entrepreneur

dupuis@escp-eap.net Résumé Cet article rappelle et défend dans une première partie l’idée d’une approche spécifique de l’innovation commerciale jusqu’alors niée par de nombreux économistes et statisticiens. Son auteur distingue les innovations de concept, de flux, d’organisation et de relation dont le mix constitue une architecture innovatrice souvent décisive dans la compétition des enseignes et groupes de distribution. Dans une seconde partie l’auteur examine les principales tendances de l’innovation dans

Les modèles de la transformation digitale Université ibn tofail La faculté d’économie et de gestion Master de recherche Stratégies marketing digital Sommaire Listes desfigures 2 Introduction 3 Chapitre 1 : Les modèles de transformation numériques 5 1. Le Modèle d’Usage 5 2. Le Modèle Collaboratif 6 3. Le Modèle Pur Acteur Digital 10 Chapitre 2 : Les modèles d’Entreprises numériques 14 1. Les caractéristiques d’entreprises numériques 14 2. Les différents types de modèles

La carte du marché Les flux physiques, les flux d’information et les flux monétaires avec les acteurs (producteurs, distributeurs, prescripteurs…) qui sont aux points d intersections peuvent d’intersections être tracés et quantifiés sur un schéma Cette « carte du marché » est indispensable pour suivre et comprendre l’écoulement du produit de l’amont vers l’aval pour atteindre le client/consommateur final 10 06/11/2009 1. Structure, Filière, acteurs et flux Suppliers Aircrafts Airports

OPTIMISATION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE ET PRODUCTIVITÉ DES ENTREPRISES MARTIN BEAULIEU JACQUES ROY Septembre 2009 Créé en 2009, le Centre sur la productivité et la prospérité de HEC Montréal a une double vocation. Le Centre se veut d’abord un organisme voué à la recherche sur la productivité et la prospérité en ayant comme objets principaux d’étude le Québec et le Canada. Le Centre se veut également un organisme de transferts, de vulgarisation et, ultimement, d’éducation en matière de productivité

(Annexe 3 : carte des points de vente Darjeeling). Le réseau Darjeeling est uniquement composé de succursales, il appartient donc au commerce intégré car tous les points de vente sont gérés par des salariés. L’enseigne s’appuie sur une organisation logistique répartie entre le siège (gérant l’administratif et les fournisseurs), le pôle industriel (comprenant les usines basées en Europe, au Maghreb et en Asie) et le réseau (organisé en régions et boutiques). (Annexe 4 : Organigramme du siège Darjeeling)

ses ressources (économie d’échelle…) Deux possibilités : o Extension vers de nouveaux usages (Ex : matière première) o Extension géographique (cf stratégie d’internationalisation) Risque : o Ne pas avoir les FCS nécessaire (relation client/logistiques…) L’intégration verticale c) L’intégration verticale : élargir ses activités dans sa propre filière vers l’amont ou l’aval Intégration vers l’amont : développement d’activités au niveau des fournisseurs (ex Hermès achat des fermes d’alligator)