Diversification Nespresso

ce sont justement ces deux caractères contradictoires - liberté et contrainte simultanées – qui génèrent ce que Fischler appelle le « paradoxe de l’omnivore » : « D’une part, parce qu’il est dépendant de la variété, l’omnivore est poussé à la diversification, à l’innovation, à l’exploration, au changement, qui peuvent être pour lui vitaux. Mais d’autre part et simultanément, il est contraint à la prudence, à la méfiance, au ‘conservatisme’ alimentaire : tout aliment nouveau, inconnu, est en effet

l’entreprise une série d’avantages mais également d’inconvénients. • La vulnérabilité est réduite, car l’entreprise dispose d’atouts mieux répartis. • Souvent seul possibilité pour assurer la croissance de l’entreprise si l’on veut éviter la diversification des activités (entrer sur un marché nouveau). • Les consommateurs sont plus fidèles à l’entreprise, car ils trouvent plus aisément un produit qui les comble. • Lorsque de nouvelles lignes de produits sont adjointes aux anciennes, l’entreprise

l'affaire ou de l'activité Celui du produit Jadis on a cru que, pour établir et consolider une position viable sur un marché et un environnement en constante évolution, la réponse était dans la recherche de productivité, puis dans la diversification. Récemment, la société Athur D. Liffle a proposé de modéliser l'entreprise à haute performance à partir des éléments suivants : Les parties prenantes : Non seulement les actionnaires, mais les clients, les employés, les fournisseurs et les

encore si différentiée. Les premiers membres passionnés de la tribu ont joué le rôle de prescripteurs pour cette nouvelle pratique, mais aussi pour les marques actives dans ce domaine. Avec le temps, cette tribu a connu des changements : par la diversification et la multiplication des personnes qui pratiquent le snowboard, par les nouveaux adeptes, mais aussi par les nouvelles tendances (freestyle, free ride etc.) qui ont fait leur apparition dans le domaine. Aujourd’hui il y a bel et bien une communauté

poids morts sont les activités pour lesquelles l’entreprise dis­ pose d’une faible part d’un marché en croissance faible. Ces activi­ tés sont des poids mort en rentabilité et en trésorerie. Il peut s’agir d’anciennes « vaches à lait » ou de diversifications ratées. L’erreur serait de vouloir à tout prix gagner des parts de marché, ce qui serait coûteux et sans intérêt sur un marché sans expansion. La matrice attraits/atouts ou matrice McKinsey La matrice attraits/atouts mesure l’attractivité

montre Breitling, ces êtres admirables qui vont jusqu’au bout de l’effort avec Nike, ou de vivre des moments passionnants telles ces égéries si glamour parfumées en Chanel N° 5, ou d’entrer dans le monde de la séduction et du bon goût avec votre café Nespresso… La motivation exploitée n’est plus liée à un avantage produit, elle est irrationnelle et trouve sa source, sa force d’attraction, son originalité dans l’univers de séduction de la marque. La promesse peut être de deux natures : • l’avantage produit

75), assistée de Sophie Féret (87 06). Fabrication José Raposo, directeur. Emmanuel Dezert, chef de fabrication (89 07). Communication Catherine Velle, directrice (88 57). Élisabeth Provost, chargée de communication (87 72). Export, Copyright et Diversification Directeur : Thierry Lamarre, assisté de Yolande Boulanger (89 44). Copyright@gmc.tm.fr et www.marieclaire-copyright.com. Marie Claire Diffusion Jean-Luc Filegon, directeur de la diffusion (0 800 20 86 03). Pascal Buchi, responsable produit. Marketing

faire. En matière d’urbanisme commercial, nous soutenons les propositions qui s’inscrivent dans le cadre de la revitalisation des centres-villes et du développement du petit commerce, le traitement de faveur des zones urbaines sensibles ; la diversification des commerces de centre ville aurait pu être plus développée. Les prérogatives des commissions départementales de l’équipement commercial devraient être étendues à la prise en compte de la diversité des commerces et de l’équilibre des secteurs

leurs clients construisant ainsi des réseaux d’intérêts communs. Certaines, à fort pouvoir communautaire, sont parvenues à prolonger ces liens virtuels par des événements physiques en propre (Harley Davidson, Nike) ou la création de flagships6 (Nespresso, SFR, Sony ou Apple à Paris). Dans le cas d’Apple, la décision d’ouvrir son navire amiral au Carrousel du Louvres en 2009 s’est accompagnée de la cessation du salon Apple Expo en 2008, la firme jugeant qu’elle attirerait des millions de personnes

du constructeur automobile allemand BMW, les sacs Hermès, les parfums Guerlain, la cristallerie Lalique, les luminaires Fortuny, les meubles Poltrona Frau, les montres Tissot, les chaussures Berluti ou Jimmy Choo, la hi-fi Bang & Olufsen, le café Nespresso, l’électroménager Bosch ou les derniers reflex numériques Canon, les parfums Serge Lutens… MÉTHODOLOGIE – Identifier les critères de choix et les motivations d’achats prioritaires auprès des clients potentiels. – S’assurer que les produits ou