Diversification Concentrique

question, il convient : – d’une part, de bien repérer les différentes stratégies successives en distinguant bien : • les trois grandes phases successives au niveau des stratégies de groupe menées depuis la création d’Accor (spécialisation, diversification, recentrage), • les stratégies pratiquées au niveau de chaque domaine d’activité (typologie de Porter), • les modalités de croissance (externe, interne, conjointe) ; – d’autre part, de mobiliser les connaissances concernant les avantages,

appartenant à des secteurs d’activité différents | Avant son rachat par Vivendi, le groupe Seagram était à la fois présent sur le marché des vins et spiritueux et sur le marché des industries culturelles. | Fusion oblique ou concentrique | les activités réunies par la fusion n’appartiennent pas au même marché mais mobilisent des compétences voisines. | la gestion de la distribution d’eaux nécessite des compétences qui peuvent être utilisées pour la gestion

de fusions. 3-2-1 fusions acquittions horizontales  Entre concurrent 3-2-2 fusions acquisitions verticales  Entre les entreprises situées à des stades différents d’une même filière. 3-2-3 fusions acquisition concentriques  Entre acteurs de métiers complémentaires 3-2-4 fusions acquisitions conglomérales Entre des sociétés dont les métiers sont sans lien les uns avec les autres Chapitre2 : Modalités et étapes clés d’une fusion

LE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUE DE LA FNAC Comme nous avons pu le voir en introduction, la FNAC a adopté une stratégie de diversification en s’étendant sur plusieurs activités. En 1970, Paribas et UAP deviennent les principaux actionnaires de la FNAC, puis cèdent leurs parts en 1977 aux Coop qui deviennent alors les principaux actionnaires. L’enseigne poursuit sa diversification géographique en s’implantant à Paris puis en province. En 1980, l’entreprise entre en bourse. En 1985, la FNAC est rachetée

une immense boule de 6 371 km de rayon. Elle est composée de différentes couches successives constituant sa structure interne. On peut représenter chacune de ses couches par des cercles de même centre (on appelle ce type de cercles des cercles concentriques). Leurs centres est le centre de la Terre. En tenant compte des informations suivantes, construire la structure de la Terre en prenant pour échelle 1cm 1 000 km. ● Noyau interne : rayon = 1 216 km ● Noyau externe : épaisseur = 2 270 km ● Manteau

nos clients ? • Que leur apportons-nous ? • Que deviendra notre métier ? • Que devrait-il être ? Devenir la première marque mondial la plus connue des familles. Stratégies LEGO base au départ sa stratégie sur la diversification, qu’il opère de manière concentrique c’est à dire en diversifiant leur métier actuel via des nouvelles technologie dans le but de toucher de nouveaux clients. Cette stratégie n’a pas fonctionner correctement et l’entreprise y a perdu des clients, du temps et de

du Nord Industries “Mixtes” Asie du Sud-Est Europe de l’Ouest Industries Industries « Multinationales » « Multi-domestiques » Faibles Forces d’adaptation locales 21 Fortes 3.6 - Les groupes stratégiques : d° diversification/ d° intégration Intégration forte Les « conglomérats » Très diversifié Peu diversifié Les « trusts » Les « spécialistes » Les « holdings » Intégration faible 22 3.7 - Groupes stratégiques : d°internationalisation/

faiblesses propres à l’organisation et ainsi déterminer ce qu’on est capable de faire. Forces et faiblesse : Ensemble des compétences, capacité stratégique I. LE DIAGNOSTIC EXTERNE : L’environnement stratégique externe est un ensemble de couches concentriques dans lesquelles sont encastrées les organisations. 1) Le macro-environnement : c’est l’ensemble des facteurs globaux qui ont un impact sur pratiquement toutes les organisations d’une même zone géographique. Dans chacun il y a plusieurs industries

l’apparition des contrats CAF, les autres collectivités voisines créeront aussi leurs structures (Nontron, St Mathieu, Oradour, St Pardoux, Montbron…) En 2004, la CCPVG décide d’embaucher un animateur pour relancer l’ALSH et se diversifier de façon concentrique, en effet ils vont ouvrir des animations pour les jeunes le mercredi après-midi, non seulement ce créneau horaire n’était pas exploité ni ce type d’activité. C’est un moyen aussi de rencontrer et fidéliser un public. De plus la création la même

croissance de l’activité. En phase de déclin et de maturité ( stratégie dangereuse. LA DIVERSIFICATION : L’entreprise sort de son domaine d’activité d’origine et elle élargit donc son portefeuille d’activité. Type de stratégie qui s’inscrit dans l’expansion de l’entreprise mais peut aussi résulter de l’épuisement d’une stratégie de spécialisation. Ex : Vivendi / Bouygues. Avantages : - Diversification du risque : l’échec d’une activité peut être compensée par les autres activités -