Diagramme De Circulation Du Cycle Des Ventes

sorte de carrefour dans l’océan Atlantique, composé de dix îles, dont neuf habitées. Celles-ci sont éparpillées sur 4033km2. [pic] Ces îles sont exposées au vent. Elles se répartissent en deux groupes: Au nord, les îles au vent (Barlavento) : Santo Antão, São Vicente, São Nicolau, Santa Luzia, Sal et Boa Vista. Au sud, les îles sous le vent (Sotavento) : Santiago, Maio, Fogo et Brava, qui sont plus abritées et plus chaudes. (LETOPDOCS, 2010 ; le site du routard). Chaque île possède son décor et

cisions op´ rationnelles e e 2 Ordonnancement en ateliers sp´ cialis´ s e e 2.1 2.2 19 21 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Ordonnancement sur une machine . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.2.1 2.2.2 Le diagramme de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 La r` gle T.O.M. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 e Cas o` toutes les tˆ ches sont a ex´ cuter sur A puis B . . . 24 u a ` e Cas de tˆ ches ne s’effectuant pas dans le mˆ me ordre . .

concrètes. Les outils qui ont déjà fait leurs preuves et qui se trouvent agencés dans l’ordre imposé par la méthode Six Sigma ont un impact démultiplié et permettent alors de résoudre un grand nombre de problèmes. La démarche adoptée ici respecte le cycle DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler). Le fil conducteur concret du projet permet de suivre les progrès accomplis. Dans l’ouvrage, la notion d’outils à utiliser pour la résolution d’un problème est présentée concrètement. Elle couvre

Activités professionnelles F1 A1.1 A1.2 A1.3 F2 A2.1 A2.2 A2.3 F3 A3.1 A3.2 F4 A4.1 A4.2 A4.2 F5 A5.1 A5.2 A5.3 F6 A6.1 A6.2 A6.3 A6.4 A6.5 F7 A7.1 A.7.2 Gestion de la relation avec la clientèle Recherche de clientèle et contact Administration des ventes Maintien et développement de la relation avec la clientèle Gestion de la relation avec les fournisseurs Recherche et choix des fournisseurs Achat de biens et prestations de services Suivi des achats Gestion et le développement des ressources humaines

d’informations pertinentes, provenant de sources internes et externes à l’entreprise pour servir de base de donnée aux décisions mkg L’information est recueillie par le biais : • Du système comptable : commande-livraison, relevé des ventes ( focalise sue les résultats obtenus pour pouvoir détecter les opportunités et problème de l’entreprise). • Du système d’intelligence mkg : c’est l’ensemble des moyens qui permettent aux dirigeants de se tenir continuellement informés

Présentation de la Direction Audit ; Contrôle de Gestion et Organisation DIRECTEUR DE LA DACG : ➢ Veille à la cohérence et supervise la définition des politiques et systèmes de : ✓ Contrôle de gestion et cycle budgétaire ; ✓ Audit interne, en veillant à optimiser le fonctionnement et les processus internes ; ✓ Organisation, en veillant à optimiser le fonctionnement et les processus internes ; ✓ Qualité, en veillant à l’atteinte

- Vendre : c’est la fonction commerciale. - Maîtriser : le flux d’argent c’est la fonction financière. Et parfois, suivant les produits, assurer le bon fonctionnement après-vente c’est le SAV ( service après-vente). Dans ce cycle la maintenance possède une grande importance due à sa fonction fondamentale. Figure 1 structure de l’entreprise 1.2.1 FONCTION MAINTENANCE Se référant au dictionnaire Larousse, la maintenance est définie en tant que

Priorité donnée à l'organisation o Entreprise introvertie o Domination des ingénieurs dans l'entreprise (pas ou peu de fonction commerciale- prise de commandes et suivi seulement administratif du client) - organisation centrée sur les ventes o Méfiance face à la concurrence o Organisation de type bureaucratique 2) Premier virage du marketing (pseudo-scientifique) années 50/60 • Economie de distribution (commercialisation du produit) • Offre = Demande

2 23 Ordonnancement en ateliers sp´ cialis´ s e e 2.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.2 Ordonnancement sur une machine . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.2.1 2.2.2 2.3 Le diagramme de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 La r` gle T.O.M. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 e Ordonnancement avec deux centres de production . . . . . . . . . 26 2.3.1 Cas o` toutes les tˆ ches sont a ex´ cuter sur A

2 23 Ordonnancement en ateliers sp´ cialis´ s e e 2.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.2 Ordonnancement sur une machine . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.2.1 2.2.2 2.3 Le diagramme de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 La r` gle T.O.M. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 e Ordonnancement avec deux centres de production . . . . . . . . . 26 2.3.1 Cas o` toutes les tˆ ches sont a ex´ cuter sur A