Diagnostique Stratégique Restaurant

| 2009 111 Les actions proposées sont les suivantes : o Actions collectives Le restaurant CASUB à fermé ses portes au 31 Aout car il ne concernait qu'une minorité d'agents et amputait la quasi totalité du budget de l'action sociale. En effet, 75% du budget de l’action sociale bénéficie à une minorité d’agents – 151 repas/jour en moyenne -, ce qui est aberrant dans la mesure où il existe deux restaurants universitaires sur le site de la Bouloie. Finalement, le budget consacré à l’action sociale

pour le client qu’il devait finalement à l’entreprise 30 000 euros de factures non réglées depuis 3 mois. À chaque fois que le manager demandait des précisions sur ces impayés, les collaborateurs lui faisaient la description d’un client important, stratégique. Ils étaient dans un cadre. La vision du manager était toute autre : un bon client c’est celui qui paie ce qu’il doit. Or celui-ci était devenu la première dette de l’entreprise. En plus, ce client terrorisait le personnel de l’entreprise par un

terme des toxicomanies 379 380 Tableau I - (suite)Effets à court terme et à long terme des toxicomanies 382 Tableau II - Syndromes de sevrage 383 Personnalité normale / pathologique « Nosographie » des indiens quechuas 389 411 Critères diagnostiques pour les dyskinésies tardives 422 Prolégomènes Retour à la clinique Notre ouvrage s'inscrit dans le cadre d'une nouvelle démarche en psychiatrie dont le maître mot est " retour à la clinique ". Nous posons comme premier postulat que toute pensée

369 371 377 377 Résumé Cadre de l’expérimentation Le modèle de Sherbrooke Un programme en cinq étapes Étape 1 : identification précoce des cas à risque de chronicité Étape 2 : intervention en médecine du travail et ergonomie Étape 3 : étape diagnostique et classe de dos Étape 4 : réadaptation précoce Étape 5 : orientation finale Évaluation du modèle Recueil de données Résultats Programme Prévicap Discussion critique et perspectives Synthèse Jérôme Foucaud, Maryvette Balcou-Debussche, Jacques

missions suivantes : effectuer les opérations comptables, de l’enregistrement à l’établissement des documents de synthèse (sous l’autorité d’un expert-comptable pour cette dernière opération) ; effectuer les déclarations fiscales et sociales ; diagnostiquer les problèmes comptables, fiscaux, technico-économiques et sociaux de l’exploitation ; présenter les résultats à l’exploitant et les commenter ; développer la dimension commerciale, relationnelle et organisationnelle des problèmes ; apporter des

................................................................................ 205 1. Le cadrage de l’action pour assurer la focalisation .................. 206 1.1. Le point de vue de l’entreprise : sa finalité, son projet et ses objectifs stratégiques ............................... 207 1.2. La mission, le projet et l’objectif commun ........................ 207 1.2.1. La mission de l’équipe ................................................... 209 1.2.2. L’objectif d’équipe..................

Decision-Making Discretion ») : il s’agit d’inclure dans les discussions les personnes les plus qualifiées et les plus concernées, et qu’elles prennent les décisions. 2) Le partage de l’information : le fait de rendre l’information, notamment l’information stratégique, largement disponible contribue à construire la confiance et à donner aux acteurs la connaissance dont ils ont besoin pour prendre de bonnes décisions. 3) La lutte contre l’incivilité (« Minimizing Incivility ») : il s’agit de cultiver une culture

dimension collective interfère et agit dans la construction des savoirs tacites individuels. 6 Partie I 7 I- Les savoirs tacites : enjeux et caractéristiques I-1 L’ère du savoir : Le savoir (capital immatériel) nouvel enjeu stratégique des organisations. Lorsque Peter Drucker écrit en 1993 : «De plus en plus, la productivité du savoir va devenir pour un pays, une industrie, une entreprise, le facteur de compétitivité déterminant. En matière de savoir, aucun pays, aucune

2010. 114 - 37 - certes être payante à court terme, mais qui reste largement insuffisante.118 Robert Castel relève alors une contradiction que ce genre de pratiques renforce, alimente : « entre l’exercice d’une autorité sans faille en restaurant la figure de l’Etat gendarme pour assurer la sécurité civile, et un laxisme face aux conséquences d’un libéralisme économique qui alimente l’insécurité sociale119. » Nous reviendrons plus loin sur l’influence que les transformations économiques

les débitants de boissons devrait contribuer à répondre à la question. L’article L. 3332-1-1 du code de la santé publique prévoit en effet une formation spécifique sur les droits et obligations liés à l'exploitation d'un débit de boissons ou d'un restaurant. Cette formation porte notamment sur la prévention de la lutte contre l'alcoolisme, la protection des mineurs et la répression de l'ivresse publique. Au total, on retiendra que beaucoup de ces actions de prévention visent les jeunes, alors que nous