Diagnostique Stratégique De Renault

et à la mise en œuvre des plans de licenciement. Pour qu’elle puisse être un levier majeur de compétitivité, il propose quatre grands rôles (ou missions) : l’expert administratif, le champion des salariés, l’agent de changement et le partenaire stratégique. Chacun de ces rôles a son utilité — Ulrich parle de « portefeuille de rôles » —, la fonction Ressources humaines doit s’efforcer à travers eux de créer de la valeur pour les salariés, les investisseurs et les clients de l’entreprise. 14

faut pas compter 2 fois une production qui a déjà été compté : dans les échanges inter entreprises par exemple, Il faut éliminer du calcul les CONSOMMATIONS INTERMEDIAIRES (par ex : les pneus en production chez Michelin, et les pneus sur la voiture Renault) DEFINITION C.I : Biens produits par d’autres entreprises et qui disparaissent dans le processus de production. [ ! Attention : l’amortissement n’est pas une consommation intermédiaire ! L’amortissement correspond à une charge qui vient diminuer

ainsi de l’administration, qui vise à réunir et à organiser l’information pour éclairer des choix. En matière de gestion des ressources humaines, « gérer le personnel, c’est effectuer des choix stratégiques (et) des choix tactiques » (MARTORY et CROZET, 1988). Selon les auteurs, les choix stratégiques consistent à « définir des options engageant l’unité à long terme, au niveau des directions générales et du personnel. Elles concernent la politique de l’emploi (…), la politique de rémunération et

désormais remplacé par une politique de promotion visant à drainer des flux substantiels des investissements. Le Maroc s’est résolument engagé, à l’instar d’autres pays émergents, dans une politique qui cherche à faire de projets un support stratégique de croissance économique et sociale. Cependant, la crise actuelle, qui a bouleversé le monde entier, à interrompus le développent des nations et surtout celui des pays émergent. En effet, La crise financière actuelle, apparue depuis août

etc. – Processus d'animation : mobilisation des énergies des acteurs au service de l'action collective (motivations, récompenses, sanctions, etc.). A ces trois processus principaux peuvent être respectivement associés les champs de la gestion stratégique, de la gestion organisationnelle et structurelle et de la gestion des hommes, domaines entre lesquels existent évidement de fortes relations.1 B. Rapports avec les autres disciplines Diverse au plan des contenus, la gestion l'est également s'agissant

de l’endomètre sont diagnostiqués au stade I et ont un excellent pronostic. Les adénocarcinomes endométrioïdes constituent 80 à 90 % des cancers de l’endomètre. Toute métrorragie postménopausique ou saignement anormal en période périménopausique ou survenant chez une femme sous traitement hormonal substitutif (THS) doit être exploré par un frottis cervical, une biopsie de l’endomètre et une échographie pelvienne. Une hystéroscopie doit être réalisée en cas de doute diagnostique. Le bilan d’extension

responsable du CREFIGE (équipe de recherche en comptabilité-contrôle de Dauphine Recherche en Management – DRM) et du master CCA (Comptabilité-Contrôle-Audit). Son approche est résolument orientée vers l’articulation du contrôle de gestion aux processus stratégiques et aux processus de management de l’entreprise. Il assure depuis quinze ans des enseignements et des recherches sur ce thème, au plus proche des pratiques des entreprises et des organisations. Xavier BOUIN est associé de BSP Consulting et directeur

Sommaire THÈME 2.1 : DÉFINIR UNE DÉMARCHE STRATÉGIQUE ...................................................... 3 SEQUENCE 08 : DÉFINIR UNE DÉMARCHE STRATÉGIQUE ................................................ 4 THÈME 2.2 : ÉTABLIR UN DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE (1).............................................. 21 SEQUENCE 09 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT....................................................... 22 THÈME 2.2 : ÉTABLIR UN DIAGNOSTIQUE STRATÉGIQUE (2) ......................................

Francine Séguin • Taïeb Hafsi • Christiane Demers Le management stratégique DE L’ANALYSE À L’ACTION Licence enqc-43-631-0000039667 accordée le 01 septembre 2011 à sabrina þÿdubÿý Le management stratégique DE L’ANALYSE À L’ACTION Les Éditions Transcontinental 1100, boul. René-Lévesque Ouest, 24e étage Montréal (Québec) H3B 4X9 Téléphone : 514 392-9000 ou 1 800 361-5479 www.livres.transcontinental.ca Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque

.....................................................................29 b) Le mode de rémunération..................................................................................................................................30 c) La valeur stratégique des métiers.....................................................................................................................31 2. Une couverture mondiale ......................................................................................