Diagnostique Stratégique De Renault

d’apprentissage Au terme de ce module, je serai initié aux principaux concepts, aux méthodes et aux pratiques les plus courantes du marketing. Je devrai être en mesure de: Identifier les principales sphères d'activité et de décision en marketing. Diagnostiquer et participer à la résolution de problèmes de marketing simples. Identifier les informations nécessaires en vue de résoudre certains problèmes particuliers et les méthodes adéquates pour les recueillir. 1 3- Contenu du cours Le module de

théoriciens parlent de WARKETING. " Le souci de satisfaire la clientèle fait l'excellence d'une entreprise ". Ce n'est pas suffisant. Il faut encore que l'entreprise sache toujours s'adapter à un marché en constante évolution. La planification stratégique va l'y aider. Chapitre II - LA MISE EN OEUVRE DU MARKETING La plupart des grandes sociétés modernes se structurent en quatre niveaux : • • • • Celui du siège Celui de la division Celui de l'affaire ou de l'activité Celui du produit Jadis

magique devrait être chose aisée puisque tous les économistes et tous les responsables politiques disent vouloir respecter une certaine éthique. A Bruxelles, lors de la campagne des législatives, Lionel Jospin marche en compagnie des ouvriers de Renault Vilvorde et semble promettre un autre traitement du dossier si la gauche l’emporte. La promesse paraît difficilement honorable tant le dossier est déjà fort avancé. Et, effectivement, la promesse n’est pas tenue. Si nul ne songe à trop le reprocher

Les coûts de transaction. b. La firme comme nœud de contrats c. Les analyses managériales. D. Théorie de la décision, la mise en cause de l'hypothèse de rationalité 2. L'entreprise comme organisation A. Weber et la bureaucratie B. L’analyse stratégique C. Efficience X et culture d'entreprise 3. La firme évolutionniste 4. La firme et la gestion des différences culturelles III. les enjeux du management A. Comment coordonner les activités B. Comment assurer la coopération C. Comment obtenir

responsable du CREFIGE (équipe de recherche en comptabilité-contrôle de Dauphine Recherche en Management – DRM) et du master CCA (Comptabilité-Contrôle-Audit). Son approche est résolument orientée vers l’articulation du contrôle de gestion aux processus stratégiques et aux processus de management de l’entreprise. Il assure depuis quinze ans des enseignements et des recherches sur ce thème, au plus proche des pratiques des entreprises et des organisations. Xavier BOUIN est associé de BSP Consulting et directeur

nécessite pas seulement 19 Aéronautique, espace un savoir technique : il faut aussi être rigoureux et suivre à la lettre les procédures de sécurité et de qualité, évidemment très strictes dans l’aviation. Ses compétences : vérifier, diagnostiquer, réparer. Sa formation : un bac professionnel aéronautique (qui peut être préparé en alternance), éventuellement enrichi d’une mention complémentaire. Pilote de ligne Bac + 1/2 + 18 mois bord après une dizaine d’années d’expérience

.............................................................. 126 2.2.1 Présentation de l’entreprise ......................................................................................................... 126 2.2.2. Identification des axes stratégiques d’amélioration .................................................................... 126 2.2.3. Cartographie de chaîne de valeur de l’état actuel ....................................................................... 128 2.2.4. Cartographie de

des ressources humaines axée essentiellement sur les emplois et les compétences et passer d’une gestion administrative du personnel à une gestion qualitative et prévisionnelle des ressources humaines permettant ainsi d’anticiper les évolutions stratégiques des métiers de l’administration et d’identifier les besoins réels en ressources humaines. Les objectifs recherchés consistent en la substitution de la notion d’emploi à la notion de grade tout en définissant les profils et les compétences requis

culture créative Tolérance / défaillances Apprentissage / erreur 3. Développer un support organisationnel - Dispositif et support d'identification des nouvelles idées - Dispositif d'incubation et de soutien Il apparaît que ces comportements stratégiques et organisationnels (1 et 3) sont relayés par les approches managériales et humaines (2 et 4). C'est dans ces conditions que l'entreprise peut faire émerger progressivement une culture entrepreneuriale (créativité, autonomie, prise de risque, tolérance

les compétences-clés et les avantages concurrentiels ? ........................................................................ Que sont les valeurs et la culture ? ........................................... Que sont les objectifs généraux et stratégiques d’entreprise ?............................................................................ Résumé du chapitre III .................................................. CHAPITRE IV Comment faire un diagnostic de la situation ?...............