Diagnostice Interne Et Externe De Lvmh

de référence, une latitude plus grande pour définir des objectifs stratégiques de long terme. En France, l’évolution récente des entreprises patrimoniales est particulièrement intéressante (Michelin, PSA, L’Oréal, Bouygues, Lagardère, Pernod Ricard, LVMH). Le rôle du conseil d'administration, dans le processus du gouvernement d'entreprise paraît ainsi étroitement relié à la structure de répartition du capital action, au type de contrôle et à l'exercice de celui-ci. Aux deux extrêmes on trouve, d'une

marques célèbres sont très vieilles, en voici la date de naissance de quelques unes : Dates de naissance de quelques vieilles marques célèbres • Moët 1743 (maison de Champagne fondée en 1743 et détenue aujourd'hui par le groupe du luxe LVMH). • Marie Brizard 1755(une société de fabrication de liqueurs et spiritueux). • Hennessy 1765(maison de cognac). • La caisse d’épargne 1818. • Poulain 1830(la plus ancienne marque de chocolat en France). • Hermès

atouts, des handicapes majeurs des domaines d’activité stratégiques de la firme. Ce bilan s’inscrit en complémentarité de celui réalise par l’audit externe de l’entreprise. Les variables utilisées pour mener à bien cette étude sont : la stratégie concurrentielle le champ concurrentiel le produit le marché logistique interne Production Logistique externe Communication et vente Services Approvisionnement Gestion des ressources humaines Infrastructure de la firme Développement technique Respect des spécifications

...................................................... 42 C. Diagnostic stratégique de Bouygues Telecom ............................................................. 44 a) Le cas Bouygues Telecom........................................................................................ 44 b) Analyse interne ......................................................................................................... 44 c) Analyse externe ..............................................................

................................................................. 102 IV.4 FACTEURS ET CONTRAINTES FIXATION PRIX .......................................... 104 1 - LES FACTEURS ET CONTRAINTES INTERNES ............................................................ 105 2 - LES FACTEURS ET CONTRAINTES EXTERNES ........................................................... 106 IV.5 RÈGLEMENTATION PRIX .................................................................................. 106 1 - TEXTES À CONNAÎTRE

CHAPITRE 3 CHAPITRE 4 La valeur La valeur et le temps La valeur et le risque La valeur et l’information La valeur et les options 1 3 47 81 130 PARTIE 2 CHAPITRE 5 CHAPITRE 6 Diagnostic financier approfondi L’analyse financière des comptes de groupe Les outils modernes du diagnostic 147 149 229 PARTIE 3 CHAPITRE 7 CHAPITRE 8 CHAPITRE 9 CHAPITRE 10 CHAPITRE 11 L’évaluation des groupes L’enjeu de l’évaluation L’évaluation par les flux L’évaluation par approche

3 PREMIÈRE PARTIE Enjeux et caractéristiques des fusions-acquisitions © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit. 1 Le développement par fusions-acquisitions Section 1 Section 2 7 Fusions-acquisitions : pratiques de la croissance externe 7 1 Caractéristiques des fusions-acquisitions 8 2 Comparaisons avec les autres modes de développement 10 3 Principales classifications existantes 13 Les fondements théoriques 15 1 La mise en œuvre de synergies 15 2 Le pouvoir de marché

Introduction 1 3 PREMIÈRE PARTIE Enjeux et caractéristiques des fusions-acquisitions 1 © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit. Le développement par fusions-acquisitions Fusions-acquisitions : pratiques de la croissance externe 1 2 3 Caractéristiques des fusions-acquisitions Comparaisons avec les autres modes de développement Principales classifications existantes 7 7 8 10 13 15 15 16 17 18 19 Section 1 Section 2 Les fondements théoriques 1 2 3 4 5 La mise

1 Le développement par fusions-acquisitions 7 7 Caractéristiques des fusions-acquisitions 8 2 Comparaisons avec les autres modes de développement 10 3 Section 2 Fusions-acquisitions : pratiques de la croissance externe 1 Section 1 Principales classifications existantes 13 Les fondements théoriques 15 1 La mise en œuvre de synergies 15 2 Le pouvoir de marché 16 3 Les asymétries d’information 17 4 Le comportement managérial

dépassent l’approche technique et gestionnaire, le champ des indicateurs et des mesures doit s’étendre. Des outils complexes comme la Balanced Scorecard ne peuvent accompagner que des organisations sophistiquées. Ils doivent être relayés en interne par des pratiques innovantes en terme d’organisation (empowerment) ou de ressources humaines. Les outils de pilotage sont aussi des instruments de dialogue avec les parties prenantes de l’entreprise. Ils peuvent permettre de comprendre en quoi