Diagnostique Externe Ameublement

Pour répondre à cette problématique, nous allons procéder à l’analyse stratégique du groupe. Tout d’abord, nous allons effectuer le diagnostique externe. Ensuite, nous allons consacrer une deuxième section à l’analyse interne du groupe, d’où nous allons tirer les compétences distinctives. Section 1 : L’analyse externe L’analyse de l’environnement externe d’IKEA nous permettra d’identifier à la fois les opportunités et les menaces auxquels le groupe est confronté. Parmi l’ensemble d’outils

législatif et lié aux matières premières .................. 15 La technologie............................................................................ 15 Diagnostique Interne ........................................................................ 16 Diagnostique Externe ..................................................................... 18 Diagnostique de Synthèse .............................................................. 20 Bilan Stratégique Moteur .............................................

Suède, la Russie, l’Autriche, l’Italie, la Norvège, la Canada, la Croatie, la Japon, Malte, la Roumanie, la Slovénie, la Corée du Sud et le Liban. Ce redoutable leader commercialise aujourd’hui cinq catégories de produit : mode et accessoires, ameublement et décoration, linge de maison, loisir et plein air, électronique et électroménager. A La Redoute on aime l’être, pas le paraître. Ses ambassadrices lui ressemblent. Elles sont complices, partageuses, de tous âges et de tous styles. Emmanuelle

2 1- Concept de notre entreprise ............................................................................... 2 2- Diagnostic marketing ......................................................................................... 2 a- Diagnostic externe .......................................................................................... 2 b- Diagnostic interne........................................................................................... 3 3- Positionnement sur le marché ......

exploitées. Outre la consommation traditionnelle (voir ci-dessus), le fruit est utilisé pour la production de crêmes glacées, liqueurs, nectars sucrés, confitures, colorants. Le noyau quant à lui est valorisé dans la fabrication de contreplaqués (ameublement, construction, automobile), dans la production de fibres papetières (1000t par an)(110), dans la fabrication d'engrais, ou comme combustible. Initialement cantonné aux états pauvres du Nord du Brésil, le wassaï s'exporte désormais congelé vers d'autres

politico-réglementaires. Facteurs Clés de Succès (F.C.S) : ont un impact décisif sur les positions de compétitivité dans un secteur donné. Ils représentent les enjeux de succès auprès de la clientèle. Ce sont généralement les critères de performance externe (orienter les clients). Facteurs Clés de Performance (F.C.P) : traduisent les FCS au niveau des processus (ou fonctions) de l’entreprise… Ils représentent des enjeux de performance interne, non perçus par le client. Un FCP est nécessairement

salons,   les   magasins   d usine,   le   commerce   électronique…   Typologie  des  circuits  de  distribution   Circuit court " Utilisé  par  de  nombreux  secteurs  :     " " " ameublement,     Hi  Ri-­‐son,  photo,  vidéo,     habillement,…     " car   il   permet   un   contact   direct   avec   le   marché,   un   meilleur   contrôle   du   circuit  et  moins

Étude de cas Tim Hortons partie 11Pour le cours:Introduction à la gestion des opérations (MET4200)Table des MatièresSommaire exécutif (FIRTEC3) Contexte opérationnel de l’entrepriseStratégie opérationnelle et compétitivité de la marqueProcessus de franchise pour le siège socialRessource et productivité dans une franchiseSommaire exécutif  (FIRTEC3)Ici, l’outil FIRTEC3 est utilisé pour analyser le système opérationnel de l’entreprise Tim Hortons. Ce système comprend non seulement la manufacture

gestion dans l’organisation Le contrôle de gestion répond à une double approche : Une approche systémique selon laquelle l’entreprise doit être régulée de manière interne par la maitrise des problèmes organisationnels et de gestion ; et de manière externe par la maitrise de l’adaptation à l’environnement. La fonction contrôle de gestion à la responsabilité de concevoir et de faire vivre ce système d’information et d’alerte. Selon l’approche classique, une bonne organisation doit rechercher la simplicité

l’application de ce plan n’étaient pas stables, surtout à cause de la vulnérabilité de l’agriculture et des effets de la Guerre du Golfe. Néanmoins, dans l’ensemble le plan peut être considéré comme étant fructueux : les grands déséquilibres internes et externes ont pu être maîtrisés, la dette extérieure restait raisonnable et une croissance annuelle du PIB en moyenne de 4,3% a pu être réalisée, dépassant ainsi les 4% prévus (Murphy, 1999). L’objectif principal du Huitième Plan de Développement était d’accroître