Diagnostic Swot Banque

l’Entreprise. Les limites de la matrice BCG La principale limite de ce modèle est qu'il est uniquement pertinent pour des domaines d’activité stratégique qui profitent d'un effet d'expérience élevé (par exemple dans la sidérurgie, les semi-conducteurs, la banque de dépôt, etc.). Pour les domaines d’activité stratégique dans lesquels l'effet d'expérience est faible, la rentabilité n'a pas de raison d'être corrélée avec la part de marché. C'est le cas par exemple dans l'industrie du luxe, où les entreprises

2006-2009Avec un fort attachement à leur filiale à l’étranger, les banques, comme la BMCI, CDM et SG,s’inscrivent dans une logique de rentabilité et de développement rational de l’activité sur le planlocal.Par contre, elles ont perdu des parts de marché au niveau de la banque de détail et la taillesuffisante de leurs fonds propres, à cause du faible développement du réseau bancaire les dernièresannées qui reste faible par rapport aux autres banques ATW, CPM et BMCE. 2- Evolution de l’activité bancaire :

Sousse et tous ceux qui nous ont apporté leur assistance et leur soutien afin d’élaborer ce travail dans les meilleurs conditions. Sommaire Introduction générale 7 CHAPITRE I : 8 Présentation générale de la « BIAT » 9 Section 1 : présentation de la Banque 9 1- Historique de la BIAT 10 2 - Fiche signalétique 11 Section II : Identification de l’agence 12 1 -Présentation générale de « agence A7 JARDIN EL KANTAOUI SOUSSE » : 12 2 - Organigramme de l’agence : 13 Chapitre II : Analyse commerciale de l’agence

Manfing DZARINGA Edgar Philippe NAAMOUN Narimene Analyse stratégique de BMCE Presentation de la banque BMCE : Est la banque marocaine pour le commerce extérieur elle est sous forme SA et filiale du groupe Finance com 3eme banque du payé Fondée en 1959 en tant que banque publique 1972 : 1ere banque installer a l’étranger (PARIS) 2 ans après : l’introduction en bourse en casa. 2014 : élue meilleur banque au MAROC par magazine EMEA Finance 3eme Africain Banking AWARD  Depuis sa création, BMCE Bank

opportunités ? quelle démarche adopter ? ETAPE 1 La démarche de l’internationalisation Objectif de la démarche : Mise en place « d’un processus d’internationalisation » 2 étapes étape 1 : diagnostic export étape 2 : la décision finale d’aborder le ou les marchés internationaux le diagnostic export le diag interne Def : c’est étudier les forces et les faiblesses de l’entreprise Obj : Cerner ses capacités a s’internationaliser Evaluer ses chances de réussite sur les marchés étrangers

et des compétitivités des entreprises Exposé sous le thème : Les outils du diagnostic stratégique externe Préparé par: Meryem Jai MANSOURI Hasnae CHMALI Siham BENCHALA Fedoua BENABID El Mahdi JAAIBI Saïd ELOUALI Encadré par: Mr.MHAMDI Année Universitaire  2013-2014 plan l/L’environnement 1. Définition de l’environnement 2. Les opportunités et les menaces de l’environnement (SWOT) 3. Les outils d’aides au diagnostic externe ll/Le macro-environnement 4. Définition de macro-environnement 5. Les

Affilié Euromed Marseille École de Management Diagnostic et choix stratégiques  Objectifs d’une entreprise : Être performant sur du LT! – Déterminer les sources d’avantages concurrentiels et les moyens de les préserver – Faire « différemment » afin de creuser des écarts de performances financières => un modèle stratégique explique les sources de performance et permet de définir et de formaliser les choix managériaux Le modèle SWOT : historique  Le modèle LCAG (Learned, Christensen

efforts vers des buts précis déterminés au préalable. - Le plan permet d’évaluer la gestion par comparaison avec des objectifs établis, par rapport aux résultats antérieurs, il est l’instrument actif et dynamique de la gestion de l’entreprise ou de la banque. - Le plan fournit à la direction un cadre de travail facilitant ainsi les prises de décision et oblige les responsables à s’organiser et à agir en commun afin d’appréhender des désagréments qui puissent en découler. TYPOLOGIE ET L’EFFICACITÉ D’UN

Chapitre 5 : Le diagnostic stratégique 1ère partie : L'importance du diagnostic stratégique Document 1 : Les objectifs du diagnostic stratégique Document 2 : La conduite du diagnostic 1. Pourquoi la démarche stratégique doit-elle intégrer un diagnostic de l'entreprise ? Document 3 : Analyser l'organisation et l'environnement pour prendre des décisions stratégiques 2ème partie : Le diagnostic stratégique interne a) Le diagnostic des ressources tangibles Document 4 : Le diagnostic du réseau

BBC : 2 II.Analyse SWOT : 2 1. Diagnostic interne: 3 2. Diagnostic externe : 3 III.Les segments et la cible de l'entreprise : 4 IV.La stratégie Marketing de l'entreprise : 4 V.L’Analyse du Marketing Mix: 4 1. La politique d’un produit : 5 2. La politique Prix : 6 3. La Distribution : 7 4. La Communication : 7 VI.Conclusion : 8 I. Introduction et Présentation BBC : La BCC est implantée à Lyon et dans la région depuis 1955. La banque possède 18 agences à Lyon