Diagnostic Stratégique Sfr

. Une  grande agence du XIXème siècle américaine la BBDO.  Depuis 1970, leurs rôles n’ont cessé d’évoluer. Rôle de conseil et doivent garder une totale indépendance Elles assument plusieurs rôles : ­ ­ ­ ­ Développer une réflexion stratégique sur la politique de communication à élaborer.  (se positionner plus loin que la campagne).  Concevoir des outils de communication et mettre en place les actions qui y sont  associées. En effet, à partir d’un brief remis par le client, l’agence construit une 

salariés), l’épuisement professionnel… Elle renvoie à des contextes très variés : surcharge de travail, contraintes excessives de temps, perte de repères, difficulté à trouver du sens au travail, conflit de valeurs. Le rapport du Centre d’analyse stratégique, intitulé « La santé mentale, l’affaire de tous » (1), souligne, en effet, que les risques psychosociaux « recouvrent en réalité des risques professionnels d’origine et de nature variées, qui mettent en jeu l’intégrité physique et la santé mentale

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Pérenniser la croissance organique . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Fédérer l’équipe de direction autour d’une vision claire et partagée . . . . . . . . . . Refondre les processus de décision stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 41 II. La croissance organique : une approche académique . . . . . . . . 43 par Éléonore Mounoud, École Centrale Paris La croissance organique : une approche académique . . . . 45

idéale et « fantasmée » Les questionnaires se rapprochent des « enquêtes sociales » 88 Le grand mérite de ces audits 90 Exclusivement sur " DOC-DZ " X LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX www.doc-dz.com Contribution 6 – Le WOCCQ : méthode de diagnostic du stress professionnel, par Isabelle Hansez et Stéphanie Peters Contribution 7 – Peut-on prévenir les risques psychosociaux au travail ?, par Gilles Dupuis Contribution 8 – La question du stress est aujourd’hui partie intégrante de la vie au travail

très larges : 1- Il n’y a pas une structure d’organisation qui soit la meilleure 2- toutes les structures ne sont pas aussi efficaces Travaux poursuivis et affinés (cf. H.Mintzberg) 99 Limites de l’organisation IDEOLOGIE IDEOLOGIE Sommet Stratégique Stratégique Sommet Fonctions de Support Technostructure Technostructure Ligne Logistique Ligne Hiérarchique Hiérarchique Centre Opérationnel Centre Opérationnel Mintzberg H., Le Management, voyage au centre des organisations, Les Editions d’organisation

SEGMENTATION MACRO ou STRATEGIQUE/–SEGMENTATION MICRO ou OPERATIONNELLE CIBLAGE - POSITIONNEMENT SOMMAIRE ( Slide 1 + Remettre en annexe la synthèse LAMBIN sur le COMPORTEMENT CONSOMMATEUR. INTRODUCTION PARTIE 1 LA MACRO SEGMENTATION ou SEGMENTATION STRATEGIQUE 1. Rappels Marketing dans l’entreprise (Dossier P Estrat) 2. Marché de référence et le Choix de Couverture de Marché 3. Critères de Macro Segmentation 4. Qualités et Utilité de la Macro Segmentation

Bord…………………………………………….….25 B. Place du Tableau de bord parmi les outils du contrôle de gestion..26 C. Les vocations des tableaux de bord……………………………………28 1. 2. 3. 4. 5. Outil Outil Outil Outil Outil de mesure des performances……………….………….28 d’alerte et de diagnostic……………………………………28. de communication et de dialogue…………………28 de motivation…………………………………………………………29. d’incitation à la décision et de perfectionnement 29. 6. Moyen d'apprécier la délégation du pouvoir……………..29 Refonte des Tableaux de Bord - cas

Développement et la Coordination des Relations Internationales ADPA :Allocation Départementale Personnalisée d’Autonomie ADEHPA : Directeurs d'établissements ADELI : Automatisation DEs LIstes des Professions de Santé Base de données ADM : Aide au Diagnostic Médical ADREV : Association des Directeurs de Réseaux de Visite Médicale AES : Allocation d'Education Spéciale (pour les enfants handicapés de moins de 20 ans) AFCI : Association médicamenteuse Formellement Contre-Indiquée AFFOP : Association

La demande Objectifs et missions du responsable marketing Des objectifs de résultats Six missions majeures III XIX 1 2 3 5 6 8 8 9 9 10 11 12 13 16 16 17 Chapitre 2 Le marketing stratégique La démarche stratégique V 25 26 Le diagnostic stratégique L’audit externe L’audit interne Le diagnostic Le choix du positionnement Les stratégies marketing Les trois stratégies de base de Porter Les cinq stratégies de croissance Les quatre stratégies concurrentielles de Kotler La stratégie de

personnalisée et automatisée 30 a) Les internautes et la vente à distance 30 b) Les objectifs poursuivis par l’e-CRM 32 c) Apport du web dans la stratégie multicanal 33 SECTION 3 : Mise en perspective d’évolution 36 I – Diagnostic et bilan d’analyse de Nicolas 36 a) Analyse SWOT 36 b) Bilan du programme de fidélisation 37 II – Recommandations au profit d’une amélioration de la fidélisation 40 a) Segmentation de la Base de données (BDD) Clients 40