Diagnostic Stratégique Services à La Personne

 INTRODUCTION Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance, le contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises. C'est une fonction qui a pour but de motiver les responsables, et à les inciter à exécuter des activités contribuant à atteindre les objectifs de l'organisation.Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d'entreprises pour lesquels la recherche

l’environnement A. Les finalités de l’entreprise 1. Définition La finalité de l’entreprise correspond à sa raison d’être,  elle ne se réduit pas a la seule recherche du profit ( finalité commune à toutes les E ) Doc 1 : Peter Drucker – Lire + Questions Q1 : Finalités selon P.Drucker ? Selon P.Drucker, la finalité de l’E est de « créer le client », c’est-à-dire de le satisfaire. C’est l’activité de l’E qui crée le client Quand le client achète, c’est toujours pour une utilité, c’est-à-dire l’avantage

A) LE CONCEPT DE MERCATIQUE 1. Fondements idéologiques et nécessités du marché 1.1 - Les fondements idéologiques Mercatique: Market, le marché « ing »: dynamique, action sur le marché. Contexte originel: évolution de l’économie et tendances sociétales. Fondements de la mercatique = Conception de l’échange économique et de son pilotage. Réunion de certains facteurs: ✓ Existence 1d’une structure concurrentielle des marchés. Acteurs libres d’acheter, de produire, de vendre. Rencontre des intérêts

INTRODUCTION AU MARKETING STRATEGIQUE (Voir texte innocent) Qu’est ce le marketing ? Définition : Démarche de l’entreprise visant à créer de la valeur pour ses clients et à nouer avec eux des relations durables afin de bénéficier en retour de la valeur qu’ils peuvent lui apporter (valeur monétaire en retour). Ex : Apple « Think different » Wal-Mart «  Des prix toujours plus bas » (EDLP = Every Day Low Price) Les composantes du processus marketing : La démarche mercatique  Un état

d’Azur > 2009 Introduction Une stratégie d’innovation pour notre région La construction de la SRI La démarche de concertation élargie Les éléments clés du diagnostic Les enjeux de l’innovation régionale Chapitre 1 – 4 orientations stratégiques Orientation 1 - Renforcer la dynamique d’innovation par les Prides et Pôles de Compétitivité Mettre à disposition des ressources d’innovation R&D Soutenir l’approche « usages » Favoriser les coopérations interclusters Développer les compétences pour l’animation

consiste donc à créer et/ou développer une entreprise. On distingue la création pure, la reprise (rachat) et la franchise (insertion dans un réseau). L’entrepreneur possède des caractéristiques particulières même s’il n’existe pas de profil type. Peter DRUCKER* : grand théoricien de management a décrit l’entrepreneur « il n’y a pas un caractère d’entrepreneur mais il en faut pour l’être ». Un entrepreneur a un besoin d’indépendance d’autonomie. Il est capable de prendre des initiatives, il a le goût

j'attendais depuis des années de mettre sur papier. Et voilà, comme le dit le dicton, en persévérant on arrive à tout. A ma petite famille : À Mon Cher Père Krabti Abdelalil: Cher père je me rappelle toujours de tous les moments où tu m'as poussé à travailler et à réussir, Cher père j'avoue que si je suis devenue quelque chose actuellement c'est grâce à vos efforts à vos conseils, et à votre surveillance . Et que Dieu témoigne que je n’oublierai jamais vos sacrifices, vos efforts et surtout votre

Slide 1Diagnostic stratégique de l'hôtellerie varoise Golfe de Saint-Tropez Sept 2014 2 © 2014 In Extenso CCIV – Conseil Général du Var – UMIH 83 – Diagnostic stratégique de l'hôtellerie varoise Sommaire 1. Préambule I. Contexte, objectifs et retour questionnaire 2. Dynamique territoriale I. Présentation du territoire II. Economie III. Tourisme IV. Dynamique territoriale en bref 3. Parc hôtelier I. Profil de l’offre, localisation, mode de gestion et projets identifiés II. Cartographie

Les plateformes de croissance iv. Le Chiffres d’affaire 2. Diagnostic stratégique i. Environnement (Diagnostic externe) * Analyse du macro-environnement (PESTEL) * Analyse de l’industrie (5 forces de Porter) * Analyse des concurrents et du marché ii. Capacités stratégiques (Diagnostic interne) * Ressources et compétences * Chaîne de valeur iii. SWOT (Synthèse du diagnostic) 3. Fusion acquisition et alliances i. Analyse de la fusion

Eric SIMON 1. Un siècle d'innovation 2. 3M en quelques chiffres 3. L’innovation chez 3M 4. La vente de la filiale pharmaceutique 5. Marques et brevets Aujourd’hui, 3M en tant qu’entreprise diversifiée et globale reste une entreprise prospère. 3M a investi les univers de l'Industrie (adhésif, abrasifs, ruban), de la Santé (médicaments, produits dentaires, équipements chirurgicaux, soin de la peau), des produits pour les Particuliers et la Bureautique (produits de nettoyage, Post-It, Scotch), de