Diagnostic Stratégique Nestle

en 1989, il lui manque une autre transformation du légume :le frais. Avec l'acquisition, le 7 janvier 1997, de l'entreprise lyonnaise Salade-Minute, créée par Jacques Peyronnet en 1984, Bonduelle effectue sont troisième virage technologique et stratégique. Avec la conserve et le surgelé, on récolte et on transforme, au plus près des champs, entre juin et novembre, des légumes qui seront consommés toute l'année, parfois un an après leur sortie. Avec le frais, c'es tl'inverse. Il s'agit de récolter

une compétence reconnue dans des domaines scientifiques, littéraires, juridiques, hôteliers, artistiques, sportifs ou médicaux. Cette double compétence est particulièrement appréciée dans les entreprises recherchant des cadres ayant une vision stratégique et une connaissance dans leur cœur de métier. PUBLIC CONCERNÉ CALENDRIER • 2 sessions : octobre et janvier PROGRAMMES M2 ACCESSIBLES Dispenser une formation fondamentale en gestion des entreprises. Le programme vise, d'une part, l'acquisition

produits alimentaires tels que les glaces: Nestlé/Italgel); d’existence de quotas de production. C’est le cas du sucre : Eridania/ISI); en raison de la nature même des marchés publics (le croisement de l'appel d'offres et des réponses des candidats définit à la fois le produit et la zone géographique). Des conditions réglementaires et fiscales peuvent également se combiner avec des différences de goûts des consommateurs (marché des eaux embouteillées : Nestlé/Perrier, des alcools, etc.). Un marché peut

attend toujours les retombées à long terme. Conduire à un diagnostic de chacun des composantes de l’entreprise peut se révéler tout autant intéressant que d’analyser la globalité du modèle. Une nouvelle piste se propose de combiner l’analyse SWOT traditionnelle (Strengths, weaknesses, opportunities and threats) à la matrice du modèle économique. Cet outil bien qu’attrayant par sa simplicité ne permet pour autant pas d’établir un diagnostic précis et directif, ni de faire émerger des solutions nouvelles

important au-delà des frontières. Les entreprises doivent s’en rendre compte * Parfois, c’est une question de survie pour la plupart des entreprises ------------------------------------------------- Chapitre I : marketing international stratégique 1) Savoir définir et expliquer au travers d’exemples les 4 approches du marketing international Ethnocentrisme * Penser que le produit et la stratégie de l’entreprise sera un succès dans les autres pays sans adaptation du produit domestique

final. TRANSLOG SUD DE FRANCE et ASLOGLR ont proposé d’aborder le sujet de la logistique de la distribution en s’appuyant sur les témoignages de professionnels. Alexandre CAVALLINI, responsable transport France/Belgique de NESTLE, et Jean-Luc JARNIAS, responsable logistique de NESTLE WATERS SUD, ont apporté leur éclairage sur la gestion de la logistique chez un fournisseur majeur de la grande distribution. Roch DOMERGUE, Directeur Général de LABEL ROUTE, et Olivier LAURO, Directeur Général du Marché

1 830 000 euros qui regroupe 8 sociétés, pour un effectif d’environ 600 salariés (voir annexe 3). B. Les axes de développement jusqu’en 1999 A l’origine l’activité de Teisseire comprenait uniquement la fabrication de sirops. Le développement stratégique de l’entreprise s’appuyait sur une politique de gamme (avec de nombreux parfums), et une volonté de présence sur tous les segments des sirops. Teisseire dispose avec sa filiale Fiores d’un centre de recherche pour développer de nouveaux arômes et

SOMMAIRE INTRODUCTION P04 PARTIE I : ELEMENTS DE RECHERCHE THEORIQUE A. Les procédures adaptées à la recherche d’information B. Les outils méthodologiques indispensables au diagnostic P07 P07 P14 PARTIE II : I. ETUDE DE FAISABILITE EN VUE D’UNE FUTURE IMPLANTATION P22 A. Le diagnostic stratégique interne et externe de l’entreprise P22 B. L’impact de l’offre et de la demande sur le comportement d’achat et l’implantation aux USA P45 CONCLUSION TABLE DES ANNEXES ANNEXES TABLE

laitier au Maroc II. La présentation de la COLAIMO III. Aperçu historique IV. Définition de la coopérative V. Pôle identitaire VI. Pôle d’orientation VII. Pôle spatial VIII. Structure physique et organigramme IX. Les organes de gestion X. Le diagnostic stratégique Chapitre 2 : Description détaillée de l’organigramme de la COLAIMO et les tâches effectuées au sein des services I. Département Production : A. Unité de fabrication des aliments de bétails B. Collecte de lait C. Assistance aux éleveurs

propose d’atteindre à une date donnée. De plus, alors que les buts sont généralement des intentions qualitatives, les objectifs sont eux généralement quantifiés. On peut noter que la définition de Chandler met l’accent sur le fait que la décision stratégique a une finalité. En effet, elle vise à mettre en place des actions permettant de réaliser des objectifs de l’entreprise, de manière à assurer sa pérennité et de créer de la valeur (pour les actionnaires et les parties prenantes). La stratégie vise