Diagnostic Stratégique Edf

concernent avant tout les clients car ce sont les consommateurs, c’est-à-dire la finalité des produits ou des services de l’entreprise. Ainsi, de multiples entreprises essayent aujourd’hui de placer le client au centre des décisions politiques et stratégiques. C’est effectivement le meilleur moyen pour eux de répondre aux besoins et aux attentes de celui-ci. Ensuite ces exigences concernent le personnel de l’entreprise au niveau de la sécurité au travail, de la santé, des conditions de travail… En termes

les années 80 90 qui ont accompagné la libéralisation des économies conduisent à la quasi disparition de l’entreprise public à l’exception de certains secteur d’entreprises de réseau ou de certains secteur stratégique seul quelques entreprises demeure aujourd’hui public, notamment, La poste, EDF, La SNCF, RATP, AREVA, GIAT industries. 2) Les sources juridiques du DPE -Sources au plan interne  Les principales juridique du DPE sont des lois, en effet en vertu de ‘article 34 de la constitution

un mécanisme d’amélioration continue des performances de la société. Le conseil de surveillance Il siège au complet depuis sa séance du 20 juin 2008. Sur les quinze membres du conseil de surveillance, huit sont des représentants de l’actionnaire EDF nommés par l’Assemblée du 21 décembre 2007, deux sont nommés par l’État – décret en date du 2 janvier 2008 – et cinq représentent les salariés élus par l’ensemble du personnel fin mai 2008. Les représentants de l’actionnaire : Yann Laroche, président

GASTEL (AGF-SI) Michel GRILLET (Groupama) Nicole HABIF (EDF/GDF) Frédéric IEGY (Elf Antar) Patrick JACQUES (Air Inter) Alain JOURDAN (La Française des Jeux) Yves LAFARGUE (SDV-Bolloré) Jean-Claude LANDRE (Cencep) Eric LAURENT (SDV) Pierre-Yves LE BIHAN (CIGREF) Bernard LE PAPE (Banque de France) Serge LEQUINT (Michelin) Claude LORENZINI (Société Générale) Philippe MARTIN (Schlumberger) Jean-Pierre MENARD (Société Générale) Joël MONTANE (EDF/GDF) Jean-Pierre MOUFLE (Paribas) Jacques MOUGENOT (Axa)

aujourd’hui à la traduction française de management, mot anglosaxon venant lui-même du terme français « ménager », et englobe toutes les dimensions de l’entreprise, tant stratégiques qu’opérationnelles. Dans une optique d’analyse contemporaine, il est nécessaire d’associer deux axes pour définir la gestion : – le management stratégique concerne la gestion du marché par la stratégie, c’est une vision externe de la gestion ; – le management opérationnel concerne la gestion des processus propres à l’entreprise

organisationnel comprenant six parties de base. Le sommet stratégique : il représente l’organe de direction de l’entreprise et d’élaboration de sa stratégie. Il permet d’avoir une vue d’ensemble du système organisationnel. La ligne hiérarchique : elle est composée de managers qui sont des cadres opérationnels, chargés d’animer des équipes directement productives. La ligne hiérarchique assure la coordination entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. Le centre opérationnel : Il constitue

questions ne doivent pas être posées), recense les données disponibles pour l'analyse (les sources) >> en cela il peut aussi les contrôler. Enfin, il établit le plan de travail de l'évaluation (dimension temporelle >> qui peut être aussi stratégique) exemple révélateur : il est interdit de demander cette mission d'évaluation et d'information l'année qui précède l'année au cours de laquelle la collectivité territoriale aura des élections. De plus cette mission ne peut durer plus de 6 mois >>

risques et des assurances définie par le Directoire d’AREVA sur proposition de la Direction des Risques et des Assurances (DRA) et de la Direction Financière dont elle dépend, a pour objectif de protéger les activités, les résultats et les objectifs stratégiques du groupe. La DRA, en collaboration étroite avec les directions opérationnelles, est responsable de la mise en œuvre de cette politique. Elle élabore les outils méthodologiques qui assurent la cohérence du traitement du risque entre les différentes

questions à se poser avant de se lancer dans un déploiement ............................. XIX 1 1 2 5 18 19 © Groupe Eyrolles V DÉPLOYER ET EXPLOITER LEAN SIX SIGMA Des enjeux stratégiques ..................................................... Témoignage d’un pilote de processus chez EDF................... 21 29 Chapitre 2 Comment exploiter le potentiel de Lean Six Sigma.... Tenir compte de l’environnement culturel de l’organisation........................................

En pratique : les bonnes questions à se poser avant de se lancer dans un déploiement ............................. 1 2 5 18 19 V DÉPLOYER ET EXPLOITER LEAN SIX SIGMA Des enjeux stratégiques ..................................................... Témoignage d’un pilote de processus chez EDF................... 29 Chapitre 2 Comment exploiter le potentiel de Lean Six Sigma.... 37 Tenir compte de l’environnement culturel de l’organisation................................