Diagnostic Stratégique De Toyota

.............................................................. 126 2.2.1 Présentation de l’entreprise ......................................................................................................... 126 2.2.2. Identification des axes stratégiques d’amélioration .................................................................... 126 2.2.3. Cartographie de chaîne de valeur de l’état actuel ....................................................................... 128 2.2.4. Cartographie de

qui fait revivre le mythe de la voiture du peuple: une affaire de mots. ..................................22 3.2la stratégie de Volkswagen: une « bonification de l'existant »..................................................................23 3.3 Diagnostic de la stratégie: « Le design se fait dans l’entreprise et l’entreprise se fait par le design » ... 24 Partie III Scénarii envisagés et limites du travail réalisé................................................................................. 28

Marketing Stratégique AUDI Sommaire Introduction Le groupe Volkswagen Présentation Historique Notions métier, mission, DAS Stratégie Diagnostic externe A- Porter B- Pestel 1- Opportunités et menaces du groupe Volkswagen et de la marque Audi au niveau de la demande. 2- Opportunités et menaces de la marque Audi au niveau de l’offre Diagnostic interne A- BCG B- ADL C- Mc Kinsey Recommandations Conclusion Références Annexes Introduction La réussite d’Audi

Questions examen PDFElisa Medico MARKETING STRATÉGIQUE - QUESTIONS EXAMEN 1. Quelles sont les stratégies liées à la cible ?  2. Quelles sont les différentes stratégies de segmentation ?  ‣ Stratégie de concentration : elle consiste à se concentrer sur un couple produit/marché. Ex : Rolls Royce voiture de luxe, Porsche. ‣ Stratégie de spécialisation par produit : Dans ce cas, l’entreprise se concentre sur un type de produit mais destiné à plusieurs segments. Ex : Microsoft. ‣ Stratégie de spécialisation

Stratégies des entreprises Chapitre 1 Objectifs et décisions stratégiques 1 Stratégies des entreprises •Une stratégie pourquoi ? •Une stratégie pour qui ? •Comment déterminer une stratégie ? •Comment la mettre en œuvre ? 2 Stratégies des entreprises I : POURQUOI UNE STRATEGIE ? A : DEFINITION La stratégie est restée longtemps le domaine réservé des militaires. «  la stratégie choisit le terrain, le moment et les moyens à engager  ». Dans les années 50, les gestionnaires ont introduit le

opérationnel- management stratégique : Il existe une espèce de continuum qui va des décisions les plus courantes (tarification, choix des arg. publicitaires) jusqu’à des décisions beaucoup plus lourdes. Management stratégique Management opérationnel Elle est réservée au processus de choix qui fixe les grandes orientations, la trajectoire à suivre, les moyens alloués Modalités d’application pratique de la stratégie, à la meilleure combinaison des moyens. caractéristiques Mode stratégique Mode opérationnel

économique mais aussi social et politique. Au niveau économique le marketing propose une démarche de développement de l’entreprise fondé sur la satisfaction de sa clientèle (Un bon marketing est, selon Drucker, la clef absolue de la réussite, (ex de IBM et TOYOTA) car il permet de connaître et de comprendre si parfaitement le client que le produit se vend lui-même). Le marketing se caractérise par les idées forces suivantes : 1) Orienté vers l’action: Il regroupe l’ensemble des activités visant l’écoute

LES 3 GRANDES PHASES DU PROCESSUS STRATEGIQUE 1. UN DIAGNOSTIC DE LA SITUATION 2. LA FORMULATION DE LA STRATEGIE 3. LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE Ces 3 grandes phases sont fondamentalement  imbriquées car le mode d’action est directement  issu de la perception et de la caractérisation du  problème El Hadji Alioune DIOUF AFRIDEV INTERNATIONAL CONSULTING 24 12 24/04/2010 La Direction Générale, chargée du  management stratégique • Elaboration du Plan stratégique  • Défi it l Définit les objectifs et les stratégies de la 

(capital et travail) de l'entrepreneur, alors qu'elle est plutôt du ressort du chef d'entreprise. Cette conception est également contraire à celle, marxiste, qui place l'origine du profit dans la confiscation de la plus-value. Chap 2 : Management stratégique et opérationnel Pas d’auteur cité Chap 3 : Finalités de l’entreprise 2) P. DRUCKER (1909, 2005) : Pour P. Drucker (1909, 2005), conseiller en management, la maximisation du profit ne peut pas être le seul objectif de l'entreprise, ce n’est

crucial pour développer ou établir une stratégie claire Management stratégique Ambigu ; Complexe ; Concerne l’ensemble de l’organisation ; Traite de problèmes fondamentaux ; Implications à long terme Management opérationnel Routinier ; Spécifique à chaque Fonction ; Implications à court terme Mini cas Madonna Part 1 diagnostic 1. Analyser l’environnement externe 2. Explorer et exploiter les capacités stratégiques Environnement externe: pop stars, industrie de la musique, goût musicaux