Diagnostic Strategique Du Bâtiment

là aussi de nombreuses spécialités chirurgicales et médicinales, comporte le service des urgences et l’institut de formation. L’American Memorial Hospital est consacré en grande partie au service pédiatrique. Le CHU se compose de huit autres bâtiments : l’hôpital Sébastopol, la résidence des Capucins, le pôle logistique, la clinique de Champagne, la direction générale, les quatre dernières résidences, Marguerite Rousselet, Wilson, Roux et la fondation Roederer-Boisseau. Actuellement, l’organisation

Planification Stratégique Participative et Budgétisation Pluriannuelle des Investissements GUIDE PRATIQUE DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE PARTICIPATIVE dans les Collectivités locales Elaboré pour Agence américaine pour le développement international Rabat, Maroc Royaume du Maroc Ministère de l’Intérieur Direction Générale des Collectivités Locales Rabat, Maroc Par Research Triangle Institute Research Triangle Park North Carolina, USA Mai 2004 GUIDE PRATIQUE de

hôtellerie de plein air 24 1.2 Le projet d’exposition vente de minéraux et fossiles 25 1.3 Le projet de mise en valeur de trois plantes du patrimoine local 26 1.4 Le projet de développement d’un sport plein air dans un village de caractère 27 2 LE DIAGNOSTIC COMPARE DES PROJETS 28 2.1 La stratégie du projet 28 2.2 Les activités mises en œuvre dans les projets et leurs évolutions 30 2.3 L’organisation du projet 33 2.4 La dynamique sociale du groupe projet 35 2.5 Les facteurs - clefs de la structuration

millions de mètres carrés de bâtiments tertiaires en Île-de-France2 et plus de 850 millions de mètres carrés de surface, dont 99 % de bâtiments « existants »3. Avec une utilisation croissante de l'informatique et de la climatisation c'est un secteur très consommateur d'énergie (420 kWhep/m2/an en moyenne selon le cabinet Sinteo3) qui pourrait selon l'Ademe en économiser une part significative ; Selon une étude de 20124, faite à partir de l'analyse d'une centaine de bâtiments d'Île-de-France, 38 % au

.............................3 SÉQUENCE 02 : LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 1 : L’ANALYSE CONCURRENTIELLE...........................................................................33 SÉQUENCE 03 : LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 2 : L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE ET ORGANISATIONNELLE .............................51 SÉQUENCE 04 : LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES ....................................................................81 SÉQUENCE 05 : LES OPTIONS STRATÉGIQUES ...............................................

 Cas GANTOIS Mustafa OZCAN, Marine LE BARS, Adeline ROUX-COULON et Isabelle BUISSON 1) Diagnostic interne de l’entreprise (forces et faiblesses) : FORCES FAIBLESSES A l’écoute des clients (offre personnalisée, communication développée, site internet) Large gamme de produit Savoir-faire spécifique en matière de fabrication Innovation (R et D) des produits et services Relation de confiance client-entreprise Partenariat de longue durée Couverture géographique étendue Certification (ISO 9001) Adaptation

« éduquer » cet occupant, quitte à surévaluer ses capacités à intervenir sur un bâtiment, et plus encore sur un système urbain. Cela suppose en réalité des êtres idéaux, hyper conscients car participant les conséquences de tel ou tel événement, hyper sensoriels car sensibles à tout changement des conditions, et hyper réactifs car capables d’agir dès que le seuil déclencheur est atteint. Le fonctionnement du bâtiment ou du système urbain est ainsi entièrement déterminé par le comportement idéal de

tremblement de terre du 12 Janvier 2010 a crée une situation de trouble sans précédent au sein de la société Haïtienne. Le pays en ces jours a connu beaucoup de perte en vie humaine et aussi des pertes matérielles. On a du assister a la destruction des bâtiments et des infrastructures qui a généré une énorme quantité de débris, estimée à 10 millions de mètres cubes, bloquant les rues et terrains des zones sinistrées, compliquant les actions en matière de secours, relèvement et reconstruction. Face a

un outil stratégique de management pour l’entreprise. INTRODUCTION 1 Première partie : La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences 2 Section 1 : Définition de la GPEC et de ses enjeux 3 1.1 Définition 3 1.2 Les concepts de base de la GPEC 5 1.3 Les différentes manières d’entrer dans une GPEC 7 Section 2 : Les étapes clés de la démarche GPEC 8 2.1 Identification des métiers et leurs évolutions 9 2.2 Analyse quantitative des ressources de l’entreprise 9 2.3 Diagnostic des écarts

II- Diagnostic interne – Dynamique APPROCHE HISTORIQE DU DEVELOPPEMENT DE DECATHLON En 1976, a lieu l’ouverture du premier DECATHLON. C’est un magasin qui se veut « un commerce moderne pour les sportifs ». Le groupe propose un concept innovant dans le domaine de la distribution des articles de sport. En effet, se sont les premiers à proposer : Equiper sous un même toit et au meilleur prix tous les sportifs, du débutant au passionné. En 1980, Mulliez entre dans le capital a hauteur de 49