Diagnostic Strategique De La Bnp Paribas

Introduction 5 Première partie : Présentation de l’entreprise d’accueil Europeople 6 Présentation de Europeople 6 a. Historique 6 b. Organigramme de l’entreprise et activités 6 c. Les valeurs fondamentales 7 Diagnostic externe et interne 8 a. Diagnostic externe 8 b. Diagnostic interne 10 SWOT 12 Deuxième partie : Mes missions 14 Mission chargé de recherche 14 Le métier de chargé de recherches 14 Mission chargé de rapprochement 16 Travaux sur une fusion-acquisition 16 Bilan 17 Troisième

compétences, les structures et la situation de marché ». Etrillard (2004) va plus loin dans son analyse et assimile la PME à son propriétaire-dirigeant en considérant qu’une PME est « caractérisée par l’unicité du décideur en matière de décisions stratégiques ». Ces définitions académiques sont assez voisines de celle retenue par la CGPME (confédération générale des P .M.E.) : « les entreprises dans lesquelles les chefs d’entreprise assument personnellement et directement les responsabilités financières

l’entreprise a engagé avec ses adhérents une réflexion collective sur l’avenir de l’entreprise, considérée à la fois comme organisation économique et comme acteur de la société. L’horizon de 2020 a été initialement retenu : alors que les plans stratégiques des entreprises considèrent généralement un horizon à trois ou cinq ans, une projection en 2020 avait en effet pour vertu de favoriser un changement de paradigme. La première phase du projet, visant à identifier les grands enjeux et les principales

[pic] [pic] [pic] [pic] SOMMAIRE PRESENTATION 4 Chapitre 1 : Diagnostic externe 6 I-1 : ENVIRONNEMENT GLOBAL 6 I-1.1 : Environnement psychologique 7 I-1.2 : Environnement juridique 8 I-1.3 : Environnement climatique 9 I-2 : ENVIRONNEMENT SPECIFIQUE 10 I-2.1 : Définition du secteur 10 I-2.2 : Rivalité au sein du secteur 10 I-2.3 : Menace des nouveaux entrants 11 I-2.4 : Menace des

d’informations boursières au départ, la marque BOURSORAMA est ensuite devenue une banque en ligne dont l’activité n’a eu de cesse d’augmenter. Elle a d’ailleurs conservé 20 des 55 agences lors du rachat de Caixabank. Source : Commission Bancaire Autres BNP Paribas Banque Populaire Société Générale Caisse d'Epargne Crédit Mutuel - CIC Crédit Agricole - LCL Banque Postale 0 5 000 10 000 15 000 Nombre d’agences bancaires par établissement (en 2007) LE MINITEL Ce n’est qu’au début des années 2000 qu’Internet

avec des opérations de fusions acquisitions dans un laps de temps de plus en plus court, des sommes mises en jeu allant crescendo et des entreprises de plus en plus grosses. Les fusions acquisitions sont souvent plus le résultat d’un processus stratégique dans un secteur déterminé que l’action individuelle d’une entreprise. Ce comportement permet d’expliquer pourquoi dans certains secteurs des vagues de fusions peuvent émerger. Elles diffèrent selon le pays et le secteur. Mais quelques tendances

Introduction : Aujourd’hui, les opportunités de croissances des entreprises établies à partir d’un diagnostic économique (étude du marché, veille concurrentielle, etc.) sont de deux natures. D’une part, la croissance externe lorsque l’entreprise développe sa propre production et son chiffre d’affaires en acquérant des usines ou des réseaux commerciaux existants et d’autre part, la croissance interne, en créant par elle-même de nouvelles usines ou de nouveaux réseaux commerciaux. Le groupe PARTNER

d’Allemagne (Correspondant développement durable d’AXA Corporate Solutions France), Marc Jozan (responsable du développement durable dans la branche Exploration Production du Groupe TOTAL), Marc Dumoulin (Adjoint du Directeur du développement durable de BNP Paribas), Philippe Arondel (membre de la Confédération Française des Travailleurs Chrétiens (CFTC)), Alain Guillem (Directeur des politiques sociales de Lafarge) ou François Fatoux (Secrétaire Général de l’ORSE) pour leur avis de professionnels, leurs explications

membres du Conseil d’Administration sont élus par l’Assemblée Générale, elle-même composée de délégués étudiants. Ces délégués sont élus tous les trois ans. L’Assemblée Générale est souveraine et est amenée à se prononcer sur toutes les orientations stratégiques, les modifications statutaires de la mutuelle, le niveau des prestations versées et le montant des cotisations sollicitées. Organigramme Gérée par des étudiants, pour les étudiants : l’Assemblé Générale et le Conseil d’Administration de

.......................................................... 5 Première partie LA COHÉRENCE AU CŒUR DE L’EFFICACITÉ © Groupe Eyrolles Chapitre 1 – L’efficacité, seule réelle finalité ................ 15 L’opportunisme comme paresse stratégique.................. 16 L’efficacité : un art d’exécution....................................... 17 Pas d’efficacité sans cohérence....................................... 18 Chapitre 2 – La cohérence est contextuelle ................. 21 À la recherche